又到年末了，营销业绩考核又成为悬在客户经理头上的“达摩克利斯之剑”，生怕一旦营销任务没有完成，自己的年终奖金会缩水。其实，在这个竞争越来越激烈的年代，营销业绩已经不是市场相关部门而是整个企业都在意的一根“指挥棒”。全员营销这个概念也因此让不少企业既爱又恨——爱的是它在市场表现上的立竿见影，恨的是它对员工忠诚度和企业品牌文化的损伤。
最近几天，中国电信和中国联通都在做着一件同样的事情——营销iPhone 5。中国电信态度积极，这也让很多业内人士认为，电信很可能延续iPhone 4S时的全员营销策略。相比而言，联通则低调一些，联通在推出iPhone之初，也尝试过全员营销的方式来刺激销量，但这几年随着终端产品线的丰富，销售策略也进行了调整，不再只依赖iPhone吸引客户，赢得市场份额。
这就是很多企业屡试不爽却渐渐嗅出危险意味的全员营销。
“每个人都是销售员”不是全员营销
在讨论全员营销究竟是“利大于弊”还是“弊大于利”之前，也许我们应该先思考一个问题，到底什么是全员营销？笔者找到一个较为中肯的定义：全员营销是指企业以市场为中心，对企业的产品、价格、渠道、促销（4P）和需求、成本、便利、服务（4C）等营销手段和因素进行有机组合从而实行的一种整合营销形式，同时，企业各部门和所有员工都应该关注和支持整个营销活动的分析、规划、指挥、协调和控制流程，尽量为顾客创造最大化的价值，让顾客得到最大程度的满意。
或许这个定义还不尽全面，但它至少很明确地揭示了一点——全员营销，绝不意味着企业的每个员工都应该成为营销员。但是，很多企业在实行全员营销的时候，恰恰就只执行了这最错误的一点，也正是这种片面的断章取义，让不少员工一听到全员营销4个字就紧张，就害怕——全员营销变成了全“怨”营销。而这样的怨言，现实中并不少见。仍以iPhone为例，笔者在采访时经常听到通信企业的员工这样抱怨：公司给我们每个人都下了销售指标，iPhone又比较贵，没办法，只好从身边的亲朋好友“下手”。这样的全员营销策略，的确能在短期内创造漂亮的业绩，但从长远来看，它伤害的是员工的感情和企业的品牌甚至是客户的体验。如何平衡，如何取舍？其实聪明的人心中早已有答案。
从“营销产品”到“服务客户”
仔细品味一下“全员营销”这个概念，我们会发现，它其实是一种理念和姿态，它最终指向的并不是企业提供的产品，而是企业服务的客户。对企业而言，真正有价值的全员营销不是将经营指标分解到每一位员工身上，而是在每一位员工心中都埋下“将产品送到客户眼前”的种子，种子的力量是强大的，不会因为一次销售行为的结束而终止，而是会一直延续下去，贯穿于员工工作的每一个细节。也就是说，企业应该将重心从“营销产品”转向“服务客户”。
当企业做了这样的转变，员工会发现自己所做的事情不是向客户推销某一件具体的产品，而是将服务提供给他们。企业的所有产品都是为了服务客户、与客户建立起长期的紧密关系；全员营销不是一种说服用户购买的理性逻辑，而是一种让客户发现“我们理解你的生活和需求”的情感戏码。当每一位员工都有了这样的认识，对全员营销的“怨”自然就会渐渐减少。
不过，从营销产品转向服务客户，需要企业从战略和组织架构上进行一系列的调整，尤其是市场营销部门更需要深刻的变革，当然最重要的是观念上的变革。第一，应该弱化对产品销售指标的要求，不要过分看重当前的销售额，而是在意客户的利润贡献率和客户的终身价值；第二，应该把对品牌资产的关注转移到客户资产上来，因为后者才是企业长远发展的源泉，其价值才是企业最珍贵的资产。
上个月，笔者在某中部电信运营商采访的时候听闻，该运营商明确提出“坚决不搞全员营销”，尤其是在摆摊营销的时候，不强调手机终端多么便宜、功能多么强大，而是强调我们能提供什么服务；不规定销售任务，而是让客户了解并信任我们通信企业。或许这会在短期内让企业面临一定的压力，但这才是培育一个健康市场必须作出的努力。
他山之石
海尔是全员营销的践行者。海尔对全员营销有着独到的见解。海尔认为：企业有两个市场，内部市场和外部市场。内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性；外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔看来，每个员工都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体，每位员工最主要的不是对上级负责，而是对他的市场负责。海尔的市场链机制为“SST两索一跳”，即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬，如果达不到客户的要求则会被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会“跳闸”，就会出问题。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我岗位”的老板，像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，为企业的节能降耗、改进质量等方面作出了卓越贡献。
事实上，作为一种科学的管理方法，全员营销既包含了内部管理，也包含了外部营销，它的正确应用会给企业带来理想的回报——
由以产品为中心向以市场为中心转化；
由生产贸易型向市场经营型跨越；
单一的广告轰炸策略向整合营销传播转化，企业的营销部门更加专业化，实现各种营销手段优化组合的整合营销；
企业整体组织实现市场化，活化了企业的整体潜能；
全员营销迫使企业适应市场要求，促进企业内部组织更新优化升级；
以市场为龙头，带动企业内部快速向现代企业理念和制度靠近；
降低企业生产成本和运营成本，内部服务社会化，便于制造企业向集团化发展。
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对全员营销的误读
全员营销的概念并不新，但它的内涵有时却会被曲解。全员营销是一个系统工程，需要外部力量的配合和推进，如果运用不当很有可能会“走火入魔”，对员工、企业和客户都造成伤害。
误读一：全员营销就是每个员工都做营销。
有些经营者认为人多力量大，而忽视了营销工作的专业性和规范化要求，把对营销部门员工的管理办法和考核机制应用到所有员工身上。有些企业甚至将产品销售任务的完成情况作为员工工资的唯一标准。这样的“一刀切”导致的结果是：企业员工忠诚度下降，产品市场价格混乱，专业的销售人才生存空间被挤压；企业只重视短期利益，目光短浅，失去未来发展空间。
误读二：全员营销就是每个部门都管营销。
企业越发展，经营管理的职能会越细分化、专业化，这是一种进步的标志。但是企业经营者误读了“全员营销”之后，很有可能会让众多职能部门插手营销部门的事务，在激励制度上平均化吃大锅饭。比如行政部插手营销人员特别是外派营销人员的日常管理，使营销人员面临“多头管理、多重领导、疲于奔命”的局面，这样会降低整个团队的管理效率。而且如果一般的管理人员与销售人员采用同样的激励政策，全然不顾营销工作的专业性，最终将导致团队军心涣散。 
