目前，无论电信运营商的组织结构是按照业务、客户或是混合的模式设置，运营商新业务和传统业务协同难题普遍存在于电信运营商“传统强势部门”与“新兴潜力部门”的关系之中，这些难题已经对于转型中的电信运营商带来了实质性的伤害。在电信运营商的转型业务中，存在一个典型的现象是“一考就灵”，如果哪些业务被纳入到KPI考核之中，则一定会达到预期的目标，尽管这种达到可能只是报表数字上的。如果哪些业务没有被纳入到KPI考核之中，这些业务往往注定了被打入冷宫的悲惨命运，增长乏力、规模不大是它们的普遍状态。这种完全依赖于KPI考核的管理模式无力实现企业的战略转型寄托。

资源博弈下的协同难题将是转型道路上的重大挑战，需要运营商最高管理团队充分重视与有效应对，重点在于采取灵活策略的实施推进。

从转型业务的角度看，传统业务的资源是一个巨大的宝库，包括品牌知名度、渠道网络、网络系统、支撑保障平台、客户规模与客户关系等，看上去如此之多的可利用资源对于转型业务格外具有吸引力，总是希望能够“借用”的越多越好。但事实上转型业务应该只寻求能给自己带来核心竞争优势的资源借用。移动互联网业务如果过多地强调向传统业务借用实体渠道资源、话音套餐捆绑资源，可能并不利于帮助移动互联网业务建立核心竞争优势，实体渠道对于客户体验感知的便利性、定向性并不完全适合移动互联网业务，而过多的语音套餐捆绑表面上加速了客户规模膨胀，但随之而来的大进大出可能在提醒我们这是饮鸩止渴的做法。

另外，在业绩考评与晋升激励制度设计中，应该充分的鼓励协作而不是鼓励斗争。一方面，电信运营商可以考虑把传统业务与转型业务综合纳入到对传统强势部门的考核之中，鼓励传统强势部门充分支持新兴潜力部门的发展。例如，指标既包括传统业务收入份额这样的传统指标，也包括转型业务在总收入中的比例、转型客户群在总客户群中的比例、转型业务的资源投入占总资源的比例等等；另一方面，在全业务运营这样的融合时代，需要增强对于内部团队或管理者之间协作能力的评估考核，甚至把协作能力视为电信管理者核心能力之一而着力引导培养。