那消失的巨龙身影
早在1996年，巨龙就实施了第一次资产重组。这次重组主要调整了内部股权比例，调整了经营层，不过产品市场的向好使得管理矛盾并没有完全凸显出来，诸如出资人、管理层分工并没有很好约束。
同时，作为技术方，其开始游离于企业经营之外，而无法与企业的制造和销售形成一体化。
1999年，巨龙实施了第二次重组。中国普天集团以资产注入方式直接持有巨龙81%股权，直接间接持股达到将近90%，这让作为技术方的小股东难以接受。作为交换条件，小股东提出股东会决议必须获得90%以上的表决权支持，于是巨龙出现在其他企业看起来不可思议的小股东调控，并且“合法”存在两年之久。
此次重组的一个主要成果是成立巨龙研究院，希望解决技术外置问题，真正形成研发、制造、销售、服务一体化。但事实是，作为技术方的小股东信心进一步动摇，技术外置更趋明朗，研究院仍然游离在公司体系之外，后续研发问题无法解决。
同时，此次重组也没有解决巨龙的持续融资问题，结果导致围绕在公司身上的研发、管理、资金问题完全爆发。巨龙逐渐滑出了巨大中华第一阵营。
2000年，中国普天启动对巨龙的再次重组，希望能引进外部战略投资方来解决巨龙问题。
2001年10月24，普天代表巨龙公司全体股东与战略投资者邦盛签订了《投资协议》。2001年10月31日，邦盛首期出资1亿元到位。
随后，巨龙改选了董事会，灵魂人物邬江兴只任名誉董事长职务，并退出经营层。2002年以后，邬江兴彻底退出巨龙，离开商界回到学界，担任解放军信息工程学院院长职务。
2002年2月，重组工作小组出台了巨龙重组的应急的一揽子解决方案，后被大家称“ABCD”方案。方案为巨龙的重新振作勾画了一个从融资到管理的美好愿景，然而物是人非，即使在这样的规划下，巨龙再也没有能回到通信业第一阵营，并逐渐消失在人们的视野之外。
巨龙留下的教训
成立于1995年的巨龙，在不到十年的时间，走到了企业生命周期的尽头。
邬江兴解决了技术向生产转化的矛盾，但是最终是另一对矛盾断送了企业发展，然而，退一步讲，国企改革中，因为无法厘清出资人与管理者之间权责关系而造成的经营败局，不在少数。巨龙不是第一个。
但是，巨龙与04机的传奇注定会成为中国通信史上浓墨重彩的一笔，技术成果和产业转化客观上大大提升了上世纪90年代电话装机容量规模。
至今，电信产业专家阚凯力在说到04机的时候，话语中依然透露着兴奋。“国外在交换机上的研发都是以几十亿元的投入计算的，中国只用了几百万的资金，就研发出高水平的交换机，外国人都震惊了！”
回顾历史，当年38岁的邬江兴和他的团队，用企业赞助的300万元人民币，在艰苦的环境中，研制出国产首台高容量数字程控交换机。
在祭奠“巨龙”之殇的同时，国人恐怕很难抹去对04交换机时代及其研发者的敬仰。 
