今天，全业务经营，已经成为全球化的发展趋势。全球的主流电信运营商纷纷采取各种策略实现全业务经营的目标。与此相应，融合也成为不可阻挡的潮流。尤其是在企业级客户市场，新型融合化的商务应用大量涌现，为电信业务创新带来了新的生机。

在全球排名前20位的运营商中，全业务运营商的数量已经达到了14个，而这一数字尚未包括即将成为全业务运营商的中国电信和中国移动。在全球排名前100位的运营商中，全业务运营商的数目已经从8年前的30个，激增为今天的60个，并且占据了总收入的75%。

明确的战略目标

全业务运营为电信运营商转型提供了重要和有效的保障。英国电信是第一个吹响转型号角的传统电信公司，也是第一家提出做“综合信息服务提供商”的运营商。这家公司不仅通过FMC(固定移动融合)，重返移动通信领域，更提出了“网络IT”概念，在IT服务和电信服务的重叠领域寻找商机。“网络IT”也成为英国电信转型的核心。早在2004年年初，英国电信就在21CN网络战略中提出要用5年时间逐步加强下一代的融合、多媒体通信服务。在该战略中，ICT、移动、宽带、网络融合、业务转型等重要元素再次得到强调。今天，网络IT等新一波服务已经在英国电信的收入中占有至关重要的比例，这家电信行业转型的先锋企业已经成为一家业务越来越广、越来越全的综合信息服务提供商。

法国电信提出的NExT(电信业务的下一代体验)转型战略，核心即是以用户为中心，从企业组织架构、品牌、业务、网络等方面，实现向宽带信息服务领域的拓展和整合，成为欧洲新通信服务提供商的参照标。NExT转型战略，涵盖了业务转型、网络转型和组织转型三大领域，是2006年到2008年的转型计划，目前已经取得了明显的成果。在业务转型上，法国电信以用户为核心提升了新业务收入：总体收入的5%～10%来自于融合业务；在1200万的固定宽带用户中，有800万是融合的LiveBox(家庭网关)用户。网络转型则对业务转型提供了最直接、最有力的支持。法国电信通过网络转型提供了融合业务的能力，大大缩短了新业务提供的时间。在OPEX方面，法国电信降低了网络和运营支撑系统的运营维护成本；在CAPEX方面，法国电信使其占收入比例维持在了10%～12%。与此同时，配合以用户为中心的核心，法国电信还进行了组织转型，实施了以客户为中心的组织架构和业务流程，以更好地服务于细分的目标客户市场。

扩展业务内涵

国外的一些主流电信运营商，尤其是理念超前的电信巨头的业务范围已经远远超出了固定和移动的语音及数据这个范畴，他们还向包含行业应用的解决方案、IT软件、终端以及科技的领域拓展。这无疑是更为广义的“全业务”。

可以预见，随着信息通信技术的发展和企业经营范围的延伸，全业务的内涵必将不断扩大。运营商的经营模式也千差万别。即使是同样拥有固定和移动业务的运营商，也可以有完全不同的经营模式，而如何最大化地发挥全业务的优势，如何让用户切实获得全业务给他们带来的好处，才是问题的核心。

在媒体、商务方面投入大量资源的Verizon，其在美国的通信行业表现十分优秀。从1996年Verizon收购NYNEX到1999年收购GTE，再到前几天收购ALLTEL成为美国第一大运营商，Verizon力图把业务的拓展建立在更有效的运营上，这样的战略促成了他们在各个业务领域里的成功。

AT&T公司的新战略则是：在手机、电脑、电视“三大屏幕”上提供融合服务。该公司与南方贝尔的合并完成后，综合信息服务能力得到前所未有的提高，成为美国移动、宽带、视频、话音及数据市场最大的服务提供商，其首席运营官Randall Stephenson称，目前AT&T正着手整合自有的几大网络。其中，以网络电视(IPTV)为主打的U-verse业务成为AT&T力推的重点之一。

中国香港运营商电讯盈科公司经过七八年的转型，特别是在2005年收购移动运营商SUNDAY后，真正成为一家综合性的全业务运营商，业务涵盖电信、宽带、互联网，以及IT方案与服务等多个领域。该公司之所以能在竞争激烈的香港市场稳步增长，得益于其制订的“四网合一”战略，即力推包含本地固网、宽带互联网、IPTV、移动通信的融合业务。这些业务不仅吸引了用户、增加了收入，也使电讯盈科成为区内创新的典范，特别是“now”宽带电视成为最有特色的业务之一，其“丰富的内容、最佳的互动功能，以及灵活独特的按频道收费模式”为业界称道，是电讯盈科最值得其他运营商借鉴的地方。

在业务拓展方面，电信运营商在全业务中更需要的是一种“软实力”，也许他们并不想成为一个信息内容制造商，但却成为一个对信息内容进行管理的“信息内容整合商”。就像IT界的微软和互联网上的google，他们是平台的提供者和整合者，在产业链中应该占据主导地位。