2007年下半年，苹果电脑公司隆重推出了iPhone手机。仿佛一夜间，iPhone成为炙手可热的手机产品，许多人甚至以拥有一部最新的iPhone为荣。据市场调查显示，苹果公司2007年下半年出售了370万部iPhone。

在这个被潮流和资讯淹没的时代，苹果公司绝对深黯“眼球经济”的精髓，每当有新品问世，总能让竞争对手和产品顿然失色。从1998年的iMac、2001年的iPod、2007年的iPhone，苹果公司一直用行动实践着对创新的理解，并告诉业界完全基于技术制胜的时代已经过去，只有当产品能够召唤消费者情感，驱动需求，才能产生差异化的力量。总裁乔布斯称：“当苹果推出Mac的时候，IBM在研发方面的投入至少是苹果的100倍。创新跟资金没有关系，关键是你所拥有的人，你如何领导他们，以及你对创新的理解。”

总结起来，iPhone的创新主要体现在如下方面：

外观设计闪亮动人

看到iPhone，首先吸引人的是它的外观，简约的造型，浓浓的“苹果味”，大量金属材质运用带来与众不同的高科技感。虽然iPhone厚度只有11.6毫米，但拥有3.5英寸超大液晶屏，占据整个手机面板的绝大部分。面板上只有屏幕下方的一个Home键；侧面和背面设计十分简单，左侧一个音量键，顶部是SIM卡插槽和休眠键，底部是耳麦键和iPod连接口；背面除了左上角一个200万像素摄像头外，全钢背面只有一个苹果的标识。整个外观没有明显的螺丝或者卡扣设计，几乎完全融为一体。所以，iPhone一上手就知道绝对是不折不扣的“苹果货”。

产品营销引入关注

苹果公司研发这款手机产品的时间用了近两年半，甚至还在iPod全球热卖的时候，就有传言苹果要做手机，有好事者甚至想象出了“iPod手机”的样子放在网上，可最后换来的却是苹果和摩托罗拉的“混血儿”产品MOTO ROKR E1。后来，又传出一些台湾厂商正在为苹果公司生产手机的消息，但一直没有官方确认。即便是在iPhone正式发布的MacWorld 2007上，也只有乔布斯一人有机会把玩整个产品，偌大的展区只摆了两部iPhone供参展者参观，且放在陈列窗内，没有办法触摸。在产品还没有发布前，苹果公司一流的保密工作让想了解它的人根本无从下手。可以说，iPhone的推出挣够了噱头，媒体、业界和普通消费者被吊足了胃口，不得不关注。其实，这就是iPhone在营销上独辟蹊径之处。在产品营销上，苹果不再把传统的4P营销策略奉为圭皋，而是融入了自己对营销的独特理解，下足工夫呈现非传统的用户体验。iPhone的突然曝光法就是一例。苹果同时强调让消费者参与到营销活动中。苹果在全球拥有众多粉丝，他们开设有自己的网站，甚至出版自己的杂志。难怪据说作为苹果粉丝的费城市市长，足足排了15个小时的队才如愿在第一时间买到了一部iPhone手机。

功能组合推陈出新

科技改变生活，其功效往往是“润物细无声”。好的产品总让人爱不释手，但科技又不是冷冰冰的概念拒人千里之外。iPhone带给人的感觉一如苹果公司的Mac电脑，或者苹果公司的其他产品，用户界面友好，亲近使用者并且容易上手。

在iPhone中，最具有革命性意义的当属用触摸屏进行操作的用户界面(UI) ，苹果公司专门为这款用户界面冠以“Multi-touch”之名。应该说，触摸屏用于手机中已不是什么新鲜事了。触摸屏一般由两层涂有透明导电物质的玻璃和塑料构成。使用者触摸屏幕时会使两层的导电层贴合使得当前位置的电压改变，因而获得触点位置。而iPhone使用的触摸屏是一种更先进的技术叫“透射式触摸屏”，由原来的两层导电层增加为四层，比原来更为灵敏。而多触点(Multi-touch ) 技术使得iPhone的操作更为直观，显得与众不同，新意颇多。

亮点一：双指操作。用两根手指可同时操作缩放图片，手指在屏幕上轻轻一点，就可进入特定菜单；在手机画面上一直移动手指，可以滚动图片或点中音乐的多个图标。

亮点二：传感功能。iPhone中安装有三种传感器，可检测机身的加速度、手机与使用者头部的接近过程以及周围的光线，这些功能都应用在用户界面中。当用户打电话将手机靠近耳边时，屏幕的显示内容就会自动消失，在减少了耗电量的同时，还可防止出现因使用者面部接触触摸屏而造成的错误输入。还能根据外界光线强弱自动调节液晶屏的明亮程度，便于用户观看。

亮点三：方向判别。用户界面能自动判断屏幕方向的功能，无论手机是竖着放还是横着放，iPhone都能自动调节用户界面，使画面迅速调整到正向位置，方便用户观看。

正是这种对人机互动的强调和突出，使手机产品设计水准前进了一大步，缩短了科技与人的距离感。

商业模式打破格局

不要仅仅把iPhone看作一部手机，其背后蕴含的商业模式对整个手机产业乃至IT业的影响是深远而深刻的。

就商业模式来讲，iPhone的成功可以简单概括为“捆绑＋分成”。iPhone并没有把目光单独停留在手机终端的销售上，更为重要的是出售自身的服务、软件和内容。苹果公司成功地把“iPod+iTunes”的模式移植到iPhone中，打造了“iPhone+iTunes”的新方式。这种方式的不同之处体现在：首先，用户拿到iPhone后不能直接使用，需要通过iTunes软件激活手机。换言之，用户必须先注册成为iTunes用户，才能使用iPhone。其次，iTunes是苹果自己而非运营商经营的音乐内容服务。苹果成功实现音乐频道用户向手机用户的迁移，在基数众多的手机用户中开辟了内容服务市场。据乔布斯介绍，全球通过iTunes销售的歌曲已经有20亿首。他说，销售第一个10亿首用了3年时间，而只用10个月的时间就完成了第二个10亿首，每天有500首歌曲的交易量。第三，iPhone的操作系统正是苹果自己的OSX。虽然iPhone上已经配有相当多的软件，但iPhone手机操作系统并不向第三方开放。也就是说，用户不能用iPhone手机去自由下载第三方软件，如安装现在流行的Skype、MSN或QQ等。

另外，苹果公司与运营商达成的收入分成协议由于其突破性更值得关注。在美国，苹果公司与AT&T网络捆绑销售，AT&T每月需将每个iPhone用户话费套餐收入向苹果支付10～20美元的分成费。除AT&T外，苹果公司与O2、Orange和T-Mobile等公司也达成了iPhone销售合作。苹果公司此举可以说是直接动了运营商的奶酪。因为在运营商主导的传统电信价值链中，用户话费收入一直是运营商收入的主要来源，而且这部分收入直接归运营商所有，不存在分成的问题。苹果公司能参与分成，一方面说明AT&T面临激烈竞争，经营乏力，迫切需要新的模式来增加用户和收入，实属不得已而为之。另一方面，终端供应厂商参与运营商话费分成，改变了现有电信产业价值链格局，这种力量的渗透将构建起全新的产业生态环境，催生新的商业价值和模式。

与“三星模式”的比较

“他山之石，可以攻玉”。iPhone的创新模式是否具备普遍性？这里不妨与“三星模式”做个比较。创新也是三星公司发展之源，短短二十几年，三星迅速成长，不断实现“超日赶美”目标，跻身世界一流企业行列。通过与iPhone的比较，我们发现两个公司的创新模式在营销、技术、体制三个方面具有相似之处，而细节却有各自不同。

营销驱动创新。这类创新指通过改进产品外观设计、改善客户体验环境、改变产品营销策略等方式，让客户直接感受创新带来的差异化。具体可以从以下方面着手：①极度重视对产品的外观设计。在眼球经济和体验取胜的时代，从第一眼就打动消费者越来越成为产品成功的关键要素。正如iPhone身上所带的浓浓“苹果味”一样，三星手机在这方面也有突出表现。曾有一个小故事，一个客户通过海关时正使用自己的手机，被一位海关官员喊住了。原来其是对客户的三星手机感兴趣，想请教一下这款手机的具体情况。能够在一刹那打动消费者，这就是三星产品设计的魅力。三星集团在全球办了三个设计学院，招揽年轻的设计师进行培训，激发他们的创作热情；另外，三星还在全球设立了多个研发中心，定期研究当地居民对生活和设计的需求，然后有针对性地进行手机外观研发设计。②突破传统的营销方式，强调客户体验。苹果公司对产品发布的事先保密及突然曝光、粉丝俱乐部的建立，甚至包括总裁乔布斯本人也在个人风格上与众不同，不变的牛仔裤和黑色高领衫，打造了一种酷和反叛的感觉，而且这种形象很自然地延伸到苹果品牌本身。

技术驱动创新。这类创新指通过引进技术或自主研发或对原有技术的组合改良，从而提高产品性能，达到创新目的。首先，对技术是引进购买还是自主研发，可以依据公司不同阶段的实际情况量力而行。iPhone的操作系统采用苹果公司自己开发的OSX系统，虽然业界对OSX系统非开放性诟病颇多，但它毕竟是苹果自己掌握的技术，苹果对产品和标准的主导性不言而喻，谁能否定苹果的野心不是下一个“Intel inside”呢？对技术开发的理解，三星却自成一派。三星前董事长李建熙曾说，付出1亿韩元就可以买到手机技术，但如果付出20亿韩元搞研发，三五年却还不能“超日赶美”。从中透露了三星对高科技行业本质的理解：技术是可以买断的。于是，三星向美国美光科技买下了半导体技术，现在其半导体市场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买了液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到市场占有率世界第一；向夸克公司买下手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26％。三星认为，买断技术进行仿造和提升是市场后来者缩短与市场领先者距离及时间的有效手段。其次，创新不完全是对原有技术的摒弃，通过不同技术的组合所带来的产品和功效的改进也是一种创新。以iPhone的“Multi-touch”触摸屏为例。苹果并不是第一家做触摸屏的手机企业，在此之前，很多厂商已将触摸屏广泛应用于手机中。但iPhone 的“Multi-touch”却让客户重新领略了触摸屏的魅力：双指操作、传感功能、方向判别这些功能亮点足以让客户新鲜好一会儿。国内企业华为谈到技术时曾坦言，“99％是别人的，只有一点是创新的”；联想也认为自己是“90％的继承，10％的创新”。第三，要想保持创新优势，保持核心技术和环节的领先必不可少，因为外观很容易被模仿。像苹果这类老牌科技公司对核心技术的研发一直非常重视，这点从苹果公司不遗余力地在系列产品中植入自己开发的OSX系统就可以看出。三星则走过了一条模仿、消化、紧跟、领先的道路。从对引进技术直接拿来使用，产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给；到消化吸收外来技术，提升自身产品、市场和技术匹配的档次；再到紧跟技术领先者，用先进技术开发新产品，占据中高端市场；到现在引领尖端技术，创造新的需求和新的高端市场，保证了三星站在技术领先的最前端。

体制驱动创新。体制不仅包括企业内部为鼓励创新所构建的制度，还包括企业所在整个产业环境形成的商业模式、产业链模式等。像苹果、三星内部都有很好的鼓励创新的氛围和制度，更重要的是两家公司通过自身商业模式的创新改变了整个产业的格局和力量分布，从而强化自身对产品的主导权。在iPhone中，通过手机和iTunes的捆绑，达到通信产业链上游与下游资源的联动。iPhone的成功表明，通信产业链中强势的终端厂商、服务商等传统参与者，将更积极地通过多种模式发起对主导权的控制。对苹果而言，iPhone不仅是一款智能手机，更是一个开创新一代设备、服务和信息系统的跳板，是对各行业之间的力量的重新分配。与iPod相比，这次涉及到的行业包括终端厂商、网络运营商、电脑厂商以及娱乐唱片公司。三星公司则以半导体芯片生产实现了从手机到液晶显示器制造的垂直整合，从而控制生产成本，达到规模经济。这样的好处自然是包括诺基亚和索尼等大牌厂商手机里的半导体芯片都要向三星公司购买，三星将手机生产的核心环节控制在自己手中。