从近些年的电信行业发展趋势来看，通过新增驱动企业发展已经不再现实。一方面，一些较发达地区的市场已趋向饱和，新增空间也在不断缩小。另一方面，新增用户带来的边际收益越来越低，进而导致整体ARPU的不断下滑。中国移动由于拥有80% 以上的中高端客户，因此竞争对手开始把竞争的焦点放在了中国移动存量客户，尤其是中高端客户的抢挖方面。如何切实保有高价值客户，防止竞争对手强挖成为了中国移动亟须解决的问题。
在笔者看来，目前中移动应当把用户分为三大类———政企客户、家庭客户和个人客户，并从这三大类用户属性出发，确定客户的保有策略。
从政企客户的角度来说，我们可以简单归结为“两点一线”。一个点是政企客户决策人，他们往往是企业通讯信息化应用是否转投他网的决策人物，这类重点人士的保有和维护，需要依据政企客户的价值，往往需要运营商调配政企客户核心力量重点实施。另一个是政企客户联络人，他们往往是运营商接触政企客户最多的人，更是运营商全业务产品信息的关键传达者，需要政企客户经理们维系。“一线”便是指的运营商的产品和服务线。
运营商需要充分发挥产品和服务的纽带作用，切实为政企客户提供价值，从而实现客户满意和客户忠诚。而家庭客户的保有需要充分开发和利用家庭类产品满足家庭客户的三大需求：共有性需求、亲情性需求和关联性需求。对应共有性需求的产品包括固话、宽带、广播电视、气象预报、家庭安控设备等;对应亲情类需求的产品有对家庭弱势群体的安全定位终端、家庭V网等
个人客户的保有策略是分层分类实施保有。中国移动高价值客户可以依据ARPU分为ABCD 四个档次。根据A 类客户国际漫游消费较高、多数为企业代缴代扣客户、信用风险低、网龄较长等特点，运营商应强化首席客户经理专享服务制度，开辟绿色通道，并积极与国际高端异业联盟商家共同开展高端奢侈品的优惠活动，从而树立中国移动在客户中的至尊品牌形象。根据B 类客户国内漫游消费较高、数据量使用较多等特点，开展中高端商务终端预存优惠购机和一对一客户经理服务制度，同时借助行业协会、VIP大讲堂等方式多方开展客户交流，构筑隐形客户群壁垒。根据C、D类客户本地通话为主的特点，通过中高金额的预存返话费、时尚终端优惠购机实施提升客户满意度，同时大力发展飞信、139邮箱等黏性业务，实现客户长期承诺在网。 
