自从电信行业提出变革转型的口号，至今已快10年。中移动的基地模式、中电信的去电信化，中联通的一体化运营管理，都体现了运营商不断探索和创新业务经营模式的努力。然而，运营商的这些努力至今并没有给公司带来革命性的变化，在客户眼中运营商仍然是通信服务提供商。与百度、阿里、腾讯的高速发展相比，运营商不论在收入增速和质量、客户满意度，还是在社会影响力方面，都开始落后。运营商投入巨资研发和推广的飞聊、移动商城、翼信等业务，在层出不穷的互联网业务面前几乎没有亮点。

一、运营商“原体克隆”的经营模式，造就了天生孱弱的产品

运营商被动落后的背后，反映出业务经营模式存在的问题。总体而言，运营商在经营新兴业务时，仍然采取传统的自上而下的方式。这种“原体克隆”的经营模式很难适应互联网时代“体验为上，效率为先，去中心化”的特点。具体体现在以下几方面：

1、迷信“电信级”，产品升级换代慢。由于语音产品经营的思维惯性，运营商在经营新产品也以“电信级”作为标准。产品从最初的创意到正式上线，需要无数个审批环节。工单、公文审批，定期汇报，中期风险评估，工作PPT总结，这些繁琐的工作流程消耗了宝贵的产品研发时间，也使得运营商的新产品至少需要1、2年才能上线;而互联网公司一般将产品划分为公测和Beta版，最少需要3个关键步骤，一个月即可上线。因此，互联网公司的产品升级换代极快。在产品升级过程中，还注意吸纳客户的意见。产品中存在的缺陷不仅不会引起客户的反感，反而成为客户与公司互动沟通的重要内容。

2、产品经理主要对内、对上负责，较少与客户进行直接沟通。在运营商现有的体制下，产品经理更看重上级的偏好而非客户需求。产品经理的时间更多的用于汇报而不是与客户的直接沟通。一般而言，产品经理与客户的互动沟通每月也就几次;在互联网公司，产品和技术开发人员与热心客户直接沟通，听取客户意见，每月上千次。同时，公司的CEO也是首席产品经理，需要直接面对客户投诉。如京东的刘强东送过快递，小米的雷军每天至少花1小时浏览客户意见。这在运营商是很难想象的。

3、产品经营常常受到利益平衡的掣肘，有时不惜牺牲客户利益。运营商在关注用户利益的同时，更多的要考虑平衡总部各部门，省公司，SP以及政府等各方利益。这些千丝万缕的利益链条，降低了经营效率，在很大程度上牺牲了客户利益;在互联网公司，追求用户利益为铁律。在进行利益排序时，用户利益是排在第一位的。腾讯为了发展微信，不惜牺牲QQ的利益，这样的勇气和魄力在运营商是很难出现的。

4、产品经营过于集权。产品经营的集权化最突出体现在研发决策和日常经营中。运营商进行研发决策的大多数是公司高层，一旦决策后往往投入大量资源。即使产品研发过程中出现问题，公司内部很难坚决停止研发进程。在日常经营过程中，以工单作为优化和调整的依据，推诿现象时有发生，效率很低;而在互联网公司，普通员工有进行产品研发的权限，可以随时申请资源进行产品创意和研发。而如果产品研发过程中发现问题，可以短时间内就停止研发进程。日常经营中，普通员工有较大权限可根据是否对用户有利决定是否优化和调整。

5、谨慎、保守的文化。运营商讲求“不越界”文化，“免责”文化和“等级”文化。当阿里打政策擦边球，通过余额宝等业务进入互联网金融时，运营商只能望洋兴叹;当百度、阿里、腾讯投入大批资金进行投资并购，坚持为客户提供卓越服务时，运营商只能小心翼翼的将资金投入风险极小的领域;当互联网公司的CEO和员工平起平坐，各种风格和独立文化并存时，运营商内部仍然是壁垒森严的等级文化。

二、以“基因重组”的勇气，创新业务经营模式

与其大势已去，不如奋起急追。为了改变目前的被动局面，运营商应该以更大的勇气和魄力对业务经营模式进行创新。近期的重点工作，是通过隔板化管理、投资并购、大数据创新、持续优化客户体验等方式推动企业基因再造。

1、对传统业务和新业务采取隔板化的管理机制。在新业务培育初期可在内部试行创新团队独立运作，积累运作经验，后期待运作机制成熟后统筹新业务群组为独立的创新事业;对新业务淡化短期的收入考核，强调长期的培育发展，但同时要对新业务设定盈亏时间表，超出时间表仍不能盈利的及时止损;鼓励建立一种打破常规，不拘泥于传统的创新氛围，赋予创新权利，让员工拥有一定的工作内容和操作方式的自由空间，尊重员工的个性和理念。

2、加强对优质产业链资源的投资。运营商应以参股不控股的方式加强对产业链上下游优质资源的联合。通过参股方式保留原有企业的经营特点和企业文化。在产业链定位上，逐步摒弃过去控制型的做法，加强合作而非管控，以平等的方式参与产业链分工。

3、重点加强基于大数据的创新。大数据是运营商目前最有价值的资源。运营商应该将大数据创新作为企业盈利和公共服务的基石。例如，在旅游行业可以根据客户的异地漫游数据，分析主要的用户群和旅游路线。为当地的旅游局和旅游企业的产品宣传提供依据;发生地质灾害时，运营商可以在第一时间了解灾区的人员数量和大致位置，为抢险救灾提供最为准确的信息。

4、着眼于客户体验，持续优化客户体验。极致的客户体验不是告诉客户应该喝些饮料了，而是直接为客户递上一杯他最爱喝的普洱茶。未来的竞争是客户体验的竞争，运营商在产品研发优化、客户服务、产品传播等各方面，都应该以极致的客户体验作为目标。从公司高层到一线员工，从制度流程到运营文化，都应该围绕客户体验进行全面而彻底的调整。

电信运营商在CT和IT的大融合大竞争中能否占据主动，取决于自身基因重组的力度和效果。“只有主动，才有控制权”。这一道理对于目前略显迟疑的运营商将更为重要。

作者简介：李耀华，男，泰尔管理所运营咨询部副主任，高级工程师。主要研究领域为电信运营商发展规划、市场研究、人力资源管理和投资管理等。