自今年以来，一些电信企业开始进行划小经营核算单元的工作，有关它的讨论、争议乃至因之产生的认知与操作上的盲点、误区，众说纷纭。从对组织形态、思维理念所具有的变革意义来看，“划小”是电信的一场革命，看似温和，实则似秋风扫落叶。可以预见的是，从组织架构到营销模式、从劳动用工到考核分配，无论是形而上的理念层面，还是形而下的器物层面，都将直接或间接受到影响、冲击。

“划小”是格局调整，也是经营理念的革新

关于“划小”的意义，可以从不同的层面、不同的角度进行解读：它是一次组织格局的调整，基层经营单元将在这场变革中获得更大的自主权；它是一次组织形态的重塑，走向扁平化是不可逆转的方向；它是一次经营理念的革新，成本效益导向将更加凸显；它是一场自上而下的管理创新，从顶层设计的推式管理到接地气的拉式管理；它是在移动互联网时代“去电信化”的一项应对举措，也是电信企业在外部市场化转型后所进行的内部市场化行为，其目的在于实现资源的精确化有效配置，尽可能地激发基层经营单元的活力，从而快速高效响应市场变化，满足市场需求。

■权力利益的调整

近两年，电信企业出现一个明显的改革态势，一方面是集约化。比如统一营销政策、统一终端补贴、统一渠道组织等，这实际上是企业实施标准化、规范化管理，但由此也造成权力从市公司向省级甚至集团集中。另一方面是分权化。也就是划小经营核算单元，将市公司及分局（县分公司）的权力进一步下放，直至最小的经营单元，将责权利统一于一体，让听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人拥有自主决策权。

■组织形态的重塑

电信传统的组织架构类似于政府机构，从集团（中央）到省市县乡，以地域范围划分行政级别，指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。这种体制适应于计划经济，或垄断条件，或高度稳定的市场状态。然而，随着固网时代落幕及移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，势必进行革新。一种由营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构呼之欲出。通过权力的下放，市公司及分局（县分公司）的功能及作用已经弱化，尤其是分局（县分公司）层面，这种态势愈加明显。

■经营理念的革新

在“划小”之前，分局（县分公司）是作为一个基本的收入中心及成本中心，或者说是利润中心，是一个整体的考核单元。而其中的每个区域、岗位、责任人则如同被一道铁幕所遮蔽，处于“暗箱”状态，看不清价值链的流动。而通过“划小”， 分局（县分公司）进一步细分为若干营业部，每个区域投入多少、产出多少、利润多少可以比较准确地计算，由此按照效益导向原则，进一步优化资源配置。可以说，营业部成为自主经营、自负盈亏的实体。通俗地讲，营业部主任成为做买卖的老板、生意人，赚钱成为他的信条，自动自发。

■管理制度的创新

由传统体制而衍生出来的管理模式、管理制度是推式，即自上而下，通过顶层设计，层层分解任务、层层下达指标，直至基层一线客户接触点。这种管理其弊病在于置基层组织于被动状态，导致严重的计划取向而不是市场取向。久而久之，组织陷于僵化。而“划小”则是拉式管理，以市场需求、基层需求为导向，创造出了一种类似于“倒逼”的机制，一切为了一线，一切满足市场成为公司上下的行动法则，从而使公司获得源源不断的发展动力及压力。

改革进入深水区，解放思想最重要

■“一放就死”论

对于放权给营业部，有人担忧营业部主任素质及能力还达不到应有的管理水平，担心“一放就死”。这就如同一位慈爱的母亲，总是担心学步的孩子摔倒，抱在怀里不让孩子自己走路。其情可悯，其行不可为。回过头来想想，哪个孩子不是在反复摔倒再爬起来学会自行走路的呢？这是一个必然经历的过程，是改革的阵痛。遥想当年，中国改革初启，从计划经济到市场经济的转型，民营企业又何尝不是从个体户的摸爬滚打起家的呢？所以要大胆放权，疑人不用，用人不疑，群众的眼睛是雪亮的，群众的智慧是无穷的。

■“何去何从”论

放权给营业部大胆地干，那分局（县分公司）何去何从？这是一种普遍的担忧。确实，“划小”后，分局手中的资源减少了，权力削弱了，分局的地位有些尴尬，但这是一种转型，一种适应。分局需要重新定位自己的功能，找准角色。借用一个政治学上的概念，政府与市民社会。通常，政府负责公域事务（比如收税、修路、治安、社会发展规划），市民社会负责私域事务（比如家庭、经济、商品买卖），二者各司其职，相互不介入和侵犯（特殊情况例外）。分局与营业部的关系亦可如此处理。也就是说，让恺撒的归恺撒，上帝的归上帝。分局的手不要伸得过长，管不好的不要管，不该管的不要管，始终尊重营业部的自主权。

■“行政审批”论

一个典型的现象就是营业部需要干点什么事，必须层层上报、层层审批。比如开通营业工号，需要报分管领导、市公客部、市场部等审批。看似已经放权，实则仍然套了个紧箍咒，处处掣肘。这样的响应机制仍然是行政化的，而不是市场化的。这让人想起，过去某些地方政府机构的办事行为，办个营业执照要跑十几个部门盖章，过多的行政审批造就了官僚主义，限制了活力。所以，对营业部的放权应该是全面的，真正自主性的。

■“支撑弱化”论

“划小”建立了一系列的营业部（城区、农村、高校及行业经理），由此产生了一大批的主任（有人称之为CEO）。人力资源方面的倾斜性政策（包括薪资待遇、职业通道），使得这些岗位炙手可热，趋之若鹜。大批的本部人员尤其是优秀的骨干员工从本部下到基层，使得营业部人员得到了极大的充实。但与此同时，另一个值得注意的现象是，本部的支撑有走向弱化的趋势，剩下了3899部队（女人、中老年人）留守，人才捉襟见肘。这对于企业的可持续发展是不利的。集约化的要求应该是精干的支撑队伍，为前线生产炮弹、输送炮弹。