本文是承接上一篇博文《运营商该如何抓住“移动云”》提出的四个问题进行论述，有兴趣者请先阅读上文，地址如下：

从这样的思考角度出发，我试图站在旁观者的角度通过几个问题去理清移动运营商该如何面对“移动云”的到来。

ü问题1：内部定位- 移动云业务是作为增值业务来发展还是基础业务来培养？

按照传统电信市场的理解，我这个问题看起来也许有点愚蠢。传统电信市场上，电信运营商是指提供固定电话、移动电话和互联网接入的通信服务公司，其业务刚开始时是依托于固定/移动网络开展的通信服务，此谓之基础业务，到了后来运营商凭借公用电信网的资源和其他通信设备开发出附加通信业务，这些业务实现的价值使原有网路的经济效益或功能价值增高，此谓之增值业务。基础业务是保证满足消费者基本通信需求的业务，而在增值业务是运营商提供给消费者的更高层次的信息需求。

随着移动互联网的迅猛发展，IT行业，尤其是新型IT企业，拥有了蚕食（甚至吞食）CT市场的能力和资本，原来的行业边界正在消失，已经没有了所谓单纯的电信市场（如，Viber是算IT企业还是电信企业？），由于IT企业的加入，运营商原本赖以生存的语音、短信等基础业务的营利在递减（或增速减缓），而同时流量管道收入在快速递增（注意，是流量管道收入。语音、短信、流量管道这三者均为传统意义上的基础业务），我无法预测未来流量管道收入的增加能否弥补语音、短信业务的损失，就目前来看是不足以弥补的，因此运营商基于电信能力的基础业务的营收占总体营收的比重是递减的。以中国移动2011年年报数据进行佐证，中国移动数据业务发展态势良好，2011年收入同比增加15﹒4％，占营运收入比重达到26﹒4％，其中，无线上网业务增长迅速，上涨45％，占营运收入比重8﹒4％，成为拉动营运收入增长的重要因素。

运营商在英文中为“carriers”，字面上理解为承担搬运的角色。我曾经举过一个例子来形容运营商和新型IT企业的关系，运营商相当于快递企业，如顺丰快递，新型IT企业相当于网上商城，如淘宝商城，随着电子商务的蓬勃发展（随着移动互联网的蓬勃发展），淘宝商城的业务量剧增（新型IT企业的应用和客户数剧增），从而带动起顺丰快递的快递业务收入快速增长（从而带动起运营商流量管道收入快速增值），顺丰快递“递而优则店”开设了“顺丰商城”涉足电商领域（运营商开设了Mobile Market、沃商店、天翼etore等应用商城），当然也有优秀的电子商务企业，如京东、凡客，打造自己的物流部门进行垂直整合（google也曾传出要收购无线运营商Sprint完成继收购摩托罗拉后的垂直整合）。这些都说明了新形势下的运营商（IT企业也一样）兼有CT和IT两重身份，我们可以简而化之地理解为基础业务为CT的一面，增值业务为IT的一面。目前大部分运营商还是以CT自居，未来呢？未来运营商在CT与IT中将如何取舍？在基础业务和增值业务中将如何取舍？

当基础业务收入占绝对比重的时候，产生了“增值业务”这样的说法，当“增值业务”的收入与基础业务均等，甚至大幅超过基础业务时，是否还适合称之为“增值业务”呢？当主要的价值都是“增值业务”产生了，那它到底给谁增值呢？

或许有人觉得只是称谓不同，无关重要，我觉得里面大有学问，“增值业务”这样的说话带有强烈的基础业务为主，增值业务为副的主观倾向。就是这种主观倾向导致了过去甚至包括现在，增值业务的发展走上了一条并不健康的道路。增值业务的发展主要靠什么？补贴！补贴从哪里来？从基础业务的收入中来。部分运营商有一些很荒谬的做法，单纯地以高补贴去发展增值业务，以为吸引来了客户，打好了客户基础，盈利自然就来，谁料客户基础刚打好，市场就变了，业务可能面临取消；也可能补贴一取消，客户也都流失了。所以增值业务的发展是有水分的，但目前基础业务收入占大头，增值业务只是锦上添花，其中的一点水分大家可能觉得无伤大雅。但到了增值业务占大头的时候，谁来给它补贴？谁又能给它补贴？

所以回到最前面的问题，我觉得移动云业务（包括现在很多战略型增值业务，如MM）不能按照过往的增值业务的发展模式来搞，必须以破釜沉舟的心态当作基础业务来搞，搞得好则生，搞不好则死。

ü问题2：外部定位-重点是放在做平台还是做内容？做平台的话该如何体现差异化？ 做内容的话将侧重于哪方面（公众服务/企业应用）？

运营商是做平台还是做内容？这个问题其实是废话，答案肯定是两者皆做。问题的关键在于“重点”二字，重点做什么呢？这一点运营商其实是有清楚的认知的，从其已经发布的规划思路来看，重点肯定是放在做平台上，毕竟从过去几年屡战屡败的事实告诉运营商，做内容肯定是做不过Google们的，而且单靠运营商本身去开发杀手级的移动云服务也是不现实的。

现在产业链上已经形成一个共识，移动云服务市场的发展到底会沿怎样的路径进行取决于运营商级别的移动云平台将会以怎样的形式出现。目前Google们已经形成初具规模的云计算平台，运营商的移动云平台与之相比该如何体现出差异化呢？差异化主要来源于两方面，一为创新，二为资源。

来源于创新的差异化：平台技术的创新？开放的开发平台？平台商业模式的创新？内容的创新？……

来源于资源的差异化：如何利用运营商独有的电信能力？如何与4G网络相结合？如何利用运营商正在生态系统的独特地位……

差异化的想象空间很大，是一个庞大的命题，在此就不详谈了，欢迎QQ讨论。

关于做内容方面，目前以google和阿玛逊为代表的OTT服务商已经逐步掌握并主宰公共云服务，运营商在这方面想要取得成功的难度会很大（如中国移动开发的移动便签，个人的使用体验就很一般），建议可以另辟蹊径，找准时机切入到为企业提供安全和有保障的商业云服务，借助于运营商对移动网络的控制以实现其安全性和实时性保证，或许能快速打开市场。

同样是一个庞大的命题，在此不详谈。

ü问题3：产业链关系 – 运营商如何看待自身在移动云服务市场中的角色和地位？如何处理产业链关系，联合新型IT企业？联合终端厂商？集聚零散力量？

运营商如何看待自身在移动云服务市场中的角色和地位？运营商一向以产业链的老大自居，面对移动云这样一个全新的领域和市场，惯有的“老大思维”可能有损无益，首先这是一个多元的市场，开发者、消费者、甚至联盟者的选择都很多，开发者可以选择加入到新型IT企业的云平台，也可以选择加入终端厂商的云平台，即使是运营商的云平台也有很多选择，消费者也是，联盟者亦然。这就很讲究运营商“连横合纵”的能力，如何设计商业模式让自己和开发者实现双赢，如何设计营销模式让消费者得到最佳的体验，如何设计合作模式让联盟者得到想要的收益，这些都需要运营商放下“老大思维”进行思考决策。

运营商如何处理产业链关系？三十六计中有道“敌已明，友未定，引友杀敌。不自出力，以《损》推演。”在移动云服务市场上，敌已明，可以理解为运营商的主要竞争对手为新型IT企业，友未定，可以理解为终端厂商的模糊身份，策略是引友杀敌，新型IT企业锋芒太盛，运营商先壁其锋芒，让终端厂商先与新型IT企业较量一番，运营商坐享其成。当然这是三方都想使用的策略，且看谁的本领高。

ü问题4：客户关系- 如何懂客户？ 如何获得客户？……

依据“以客户为中心的原则”，我觉得产业链的各个角色都应该分为“懂客户的XX”和“不懂客户的XX”。懂客户的可以单独面对客户进行产品设计和营销，不懂客户的必须借助产业链其他角色的力量进行产品设计和营销。那在移动云市场中，现在谁最懂客户？而谁最应该懂客户？

谁最懂客户？这个问题很简单，谁最能迎合客户的需求，客户最喜闻乐见谁，谁就最懂客户。这一点以google为代表的新型IT公司一直做得很好。它是怎么做到的呢？这个其实没什么技巧，这些google们每年都会推出很多创新性的产品，到最后这些产品总有几款会成功，于是它们就保留的成功的产品，迅速淘汰失败的产品，并以此为基础形成客户数据库，研究客户行为，分析客户的需求，以此作为创新的基础进行新产品的设计，这是一个良性的循环。当然，每年也有很多不成功便成仁的IT企业消亡，这自不言他。

谁最应该懂客户？这个问题也很简单，谁离客户最近，谁能跟客户说得上话，谁就应该更懂客户。这一点运营商具有得天独厚的优势。为什么最应该懂客户的运营商不是最懂客户的呢？问题出在哪里？一方面出在运营商输不起，运营商的一个新产品和IT企业的一个新产品是不一样的，运营商的一个新产品必须经过复杂的论证，政策风向规避，市场规模预测，投入产出分析，甚至对社会造成的影响等等一个漫长的过程才可以投入市场，并配以强大的资源支撑，同时也配以硬性的指标，所以运营商的新产品很可能是落后于市场的，并且不容失败的（即使失败了也要假装没有失败），这些条件限制了运营商产品的推出，也就限制了它的成功。问题的另一方面出在客户数据库上，以客户为中心的客户管理模式提倡了很多年，客户数据管理平台也建了很多，但看运营商开发的产品总是跟在新型IT企业背后亦步亦趋，看运营商的营销方案总是那样的单调无味，是客户管理没有做到位？还是客户数据挖掘的颗粒度不够细？或是资源受到限制？……

原因总是很多，答案只有一个。

如何懂客户？如何获得客户？这同样是一个庞大的命题，在此不详谈。