11月1日：三网融合来了，虽然对产业的实际带动作用并非如预想中那般突飞猛进。但却也使得不少厂家，借了这个机会再获新生。也使得我们再度把目光聚焦到了那些曾经风光，然后低调，但依旧在生存着的厂家们，譬如，UT斯达康 。
UT斯达康，又回来了！
在UT的历史上，似乎存在着一个5年周期轮
1995年：尤尼泰克（Unitech）公司与斯达康（Starcom）公司合并，创办了UT斯达康（UTStarcom）公司。
2000年：UT 斯达康依托小灵通在中国的成功，在美国纳斯达克成功上市，随后进入了企业历史上的鼎盛期。
2005年：受小灵通在国内的增速减缓的影响和海外扩张的失利，UT斯达康开始进入了连续19个季度财报亏损，企业多次裁员，高管陆续离职的急速下滑期。
2010年：资本重组、新帅上任，战略调整，回归中国,能否带UT走出困境？
不想用宿命论来解释，但生于忧患，死于安乐这句古语用于UT身上却恰如其分。
2010年的通信展上，UT斯达康正式启用了全新的LOGO，新任总裁卢鹰也开始频频亮相。UT斯达康似乎正试图，以一个全新的面貌轻装上路。只是这条路不是创业，更胜创业，尤其是UT 这样一个经历了大起大落，有过辉煌光环，现在又饱受质疑的企业，路很艰辛。
旁观UT的发展，曾经是“怒其不争，哀其不幸”，如今的UT如希望再度崛起，那么必须充分吸取以前UT的经验教训，其中高层是否团结一致、员工能否摆正心态、市场如何转型这三要素将成为UT斯达康此轮变革的关键。
一、高层：政令归一
UT斯达康的衰败，固然受到了很大市场的影响，如小灵通提前进入下滑期，IPTV迟迟没有起色等等，但这都只是企业业绩下滑的表面现状。其根本原因还在于，UT斯达康内部高管的争权夺利，从而引发了市场决策的混乱和企业信心丧失的恶性循环，并由此积重难返,一蹶不振。
UT斯达康成功于中国市场，但成功后的决策核心却放在了美国，屁股决定脑袋。导致了决策层和执行层间的意见不一致。而中国市场本身就具有极其特殊的国情，往往国人自己都琢磨不透，更何况是远在海外的以所谓商业规则为准则的老外们，其可操作性可以想象。于是在2005年后，市场业绩呈现不利后，中美双方各执一词，路线之争开始激化，从而导致了一年一个高管的不断离职，加速了UT的动荡。UT的兴盛源于四驾马车（陆、吴、周、黄）的齐心协力，衰落于各自的分崩离析。
权且梳理下UT高管的变更和幕后故事，也许会很有意思：
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时间 |
变化 |
策略调整 |
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2005年 |
中国区总裁周韶宁离职 |
UT斯达康调整在中国利润率低的个人通信部门，转而加强无线、宽带和IPTV业务的发展。大力发展海外市场，要转变成为“全价值链和全球性的通信设备供应商”。 |
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2006年5月12日 |
UT斯达康董事长兼CEO陆弘亮向董事会提交辞呈，拟让吴鹰接任全球CEO。 |
中国市场实现盈利，但海外市场全面亏损。 陆宏亮采取以退为进策略。 |
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2006年10月11日 |
建立由吴鹰领导的特别委员会，取消吴鹰升任全球CEO计划。 |
吴鹰建议将UT斯达康进行拆分，分成中国和美国两个公司，中国公司主要负责终端和IPTV。遭董事会否决。董事会坚持“最佳方案就是在现有基础上向前发展，在全球关键市场把握商机”。 |
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2006年12月23日 |
董事会要求陆弘亮继续担任公司总裁、CEO以及董事会成员。 |
在中国和海外市场的重心博弈背后是吴鹰和陆宏亮的暗战。 |
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2006年12月31日 |
UT斯达康创立者、CTO 黄晓庆离职。 |
黄晓庆的离职缘于和吴鹰之间的博弈。 |
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2007年6月2日 |
UT斯达康执行副总裁兼中国区CEO吴鹰离职，陆弘亮临时接替吴鹰担任中国区主管。 |
吴鹰因与公司战略有“明显不同的看法”被离职。UT斯达康的小灵通和宽带电视IPTV仍将以中国市场为核心，而包括宽带、光传输、基于IP技术的宽带电话(VOIP)、下一代互联网(NGN)等技术则将重点向海外市场拓展。 |
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2008年7月1日 |
皮特·布莱克摩尔(Peter Blackmore)出任CEO。 |
自吴鹰离去后，UT开始进入了一个市场停滞期，尤其是中国市场，虽然高层说要重视，但始终无实质行动。而海外市场继续亏损。 |
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2009年8月4日 |
陆弘亮辞去所任职务；皮特·布莱克默担任公司总裁兼CEO，首席董事托马斯·托伊(Thomas Toy)接替陆弘亮出任执行董事长。 |
UT斯达康创业四元老悉数退出。 2009年，UT中国市场面临华为、中兴的反击，市场全面下滑。 同时，公司开始频繁接触投资者，试图分拆出售。 |
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2010年2月1日 |
UT斯达康进行重组, 皮特·布莱克默退休，卢鹰升任公司总裁兼CEO。 |
UT斯达康的决策中枢正式从美国回归中国，困扰UT多年的中美路线之争解决。 随着新管理层的到位，UT进入二次创业新阶段。 |
源于对小灵通的专注，源于中国市场的巨大潜力，UT斯达康获得了成功。但和很多知名企业一样，UT在完成原始积累步入持续发展的时候，也不可避免的陷入多元化陷阱。经验主义的错误，过分高估了自身的实力；国际化的诱惑，使得开始忽略中国市场；危机意识在光环面前淡忘，在战略规划上长期规划投入过多，而忽视了短期收入；对于多元化的发展过分乐观，最后在股市的压力下陷入彼此猜忌的分崩离析。
随着企业元老创业激情的减退和权力欲的增长，在 UT内部频繁的人事之争下，带来的是公司战略历时多年以“中国为主”还是以“国际”为主的摇摆路线。以及随之的市场无所适从下的不断下滑。
UT斯达康上市后的公司总部放在了美国硅谷，董事会成员中只有陆弘亮和吴鹰是华人,但陆长居国外,对中国市场并不了解，吴鹰了解中国市场，却久居国内，缺乏和董事会的沟通，意见往往得不到重视。决策和市场间严重脱节引发了中国和国际的战略分歧，更体现了中美董事之间的路线较量。而当一个公司核心团队陷于争权夺利时，市场业绩的下滑也在情理之中了。
我们感叹UT斯达康发展史上的很多战略布局，都是极具前瞻性的，但往往因为内部的人事纷争，缺乏有效的执行而导致了草率的放弃，如将所持有的百视通股份轻易的转让；轻率的抛弃已投入十几亿的WCDMA研发；甚至还公然发函致中国通信运营商，退出中国宽带市场的愚蠢举动。如今来看，哪怕当时有一项能坚持下来，UT都能获得极大的回报。不至于如此令人扼腕叹息，当年专注于小灵通的UT究竟去了哪里？而深究其原因，UT的衰败，与其说是他们市场战略的错失，不如说是人祸更为直接。
前车之鉴，2010年重组后的UT斯达康，走出困境的前提，首先就是要解决管理层的路线之争，打造一个团结的管理团队和一个有决断力的CEO，以做到政令合一。
从目前UT斯达康的公司重组结果来看，UT的这一顽症正在被清除。
1、市场重心回归中国，将决策机构由美国搬回中国，使决策与市场归于统一。
2、通过资本重组，引入国有资本，披上国企外衣，在一定程度上有助于国内市场拓展。
3、引入全新管理层，使得UT 的高管以华人为主，解决了UT一贯的中美路线之争。
4、新任 CEO卢鹰的履历来看，属于创业型，其为人看似温和，实则铁腕，经验和能力符合现在UT最所急需的。
应该说，在经历了数年的生存危机后，如今重组后的UT斯达康已经有了很大的本质变化，而对于新任CEO卢鹰来说也面临着难得的内部环境：UT原有创业元老悉数离职，董事会和管理层同心，使得其在战略决策上不存在过多的掣肘，可以做到令行即止；卢鹰自身非原UT体系人员，没有UT盘根错节的关系，可以在人事布局上不受牵制；UT的市场现状已经退无可退，反而可以以光脚的不怕穿鞋的心态轻装上阵，放手一搏。
从外部环境来说，产业正处于三网融合的躁动期，各地运营商虽然迷茫却又总想有所作为，市场呈现出诸多的空白点，这就给了UT斯达康一个难得的喘息和发展的空间。无分广电电信，项目便是生存的根基。
但是，站在公司角度，所赋予管理层的权力的大小是和业绩期望成正比的，因此，以卢鹰为首的管理层也将面临着极大的考验。UT曾经的经验告诉我们，一个成功的企业必须要有一个强势的CEO，UT要成功，首先卢鹰需要成为一只领头狼而非羊，另外，如何重新激发UT员工的信心和战斗力是当务之急。
