随着改革开放的深入，越来越多的中国企业不再满足只在中国做大做强，而是不断寻求中国以外市场的拓展。相比于其他行业，中国通信设备制造业走出去的步伐是稳健而卓有成效的。经过十几年的发展，以中兴、华为等为代表的通信制造企业让世界越来越感受到中国力量的强劲。

跨国经营的中国企业尽管所处的行业和经营侧重有所不同，但他们有着如下几个共同特征：第一，都是绝对的中国企业。所谓绝对的中国企业，是因为他们的原始资本构成都来自中国大陆本土。第二，都是中国本土、在各自业务领域中的佼佼者，有着一定的行业实力和影响力，具备了一定规模的经济、技术能力，并有着进一步规模扩张和长期发展需求的企业。第三，都是国际化战略的推行者。有的是正在探索并积极准备着向国际化迈进的企业，有的是已经大踏步走进国际竞争的企业。

以上三点特征，正是本文定义的中国企业，在他们将业务触角延展至国际大舞台的同时，也经历着复杂的公司经营管理挑战。在这一过程中，给这些企业领导者带来的最大困惑就是跨文化人力资源管理。

具有以上特征的中国企业，参与全球竞争势在必行。而即便再能干的中方领导者，在面对不同地域、不同文化的员工时，都会领教到文化差异对管理成本流失造成的各种教训。作为中国公司、一个发展中国家的公司，在致力于成为国际优秀的跨国公司进程中，将面临着弱势文化和强势文化不同形式的冲击和挑战。获得竞争中成功的关键，不仅是研发、制造出满足客户需求的产品和提供更为优质的服务，更重要的应该是通过优化的人力资源管理，让不同国籍、不同肤色、不同宗教信仰的人走到一起，为着共同的企业目标去努力。撰写本文的目的是希望通过个人的实践和思考，为中国企业走向世界的跨文化管理，提供一些探讨的线索和实践的参考。

文化冲突在所难免

近年来，中国企业参与国际竞争的形式日益多元化，诸如公司购并、开设分公司或子公司、资本市场运作等，但归根到底，公司最终是要面临实际经营的挑战。盲目的资本投入，以为到他国开公司就是国际化还远远不够，在控制住狮子和驯服狮子之间，还有很长的路要走。各国政治、经济、法律的不同，对应的文化理念也相当复杂。单纯地推行母国文化背景下制定出来的企业管理制度，不仅行不通，还可能给企业未来发展带来风险。当我们自豪于越来越多中国企业在国际商业竞争中风声水起的同时，也看到众多中国企业在国际化进程中遭遇巨额亏损，甚至是惨痛失败。

花了钱，就要买教训。笔者有幸在本世纪初，作为一名投身中国通信制造企业海外扩张的中方员工，开始了中国人外派海外的工作生涯。从非洲走向欧洲，从最赤贫的国家走向最富裕的国家。在跟随公司经历数年艰辛的市场拓展后，作为一名中方人力资源管理者，切身之感，就是文化融合管理对中国企业国际化战略成功至关重要。企业的产品再好，不了解当地文化，不可能把产品和服务传递到客户手中与心中；企业的管理制度再先进，不了解当地文化，也不可能真正为当地员工所接受、所认可，更谈不上当地员工职业的稳定性和长期发展。人力资源管理工作做到最后，大量工作和压力来自与总部人力资源管理部门的沟通与协调，暴露出来的管理问题基本集中在文化差异对中外方员工协作造成的阻碍，进而削弱了团队整体效能。在实际管理过程中，很多中国企业最容易犯的错误就是本位主义，即常常自觉不自觉地以本国商业情况为前提去理解他国市场形势，忽视了企业的管理，尤其是跨国公司的经营管理，其实也是一种文化行为，没有充分的文化学习和尊重，就无法将企业文化成功地传导到每位当地员工的工作理念中去，出现文化冲突就在所难免。

简单移植不可取

过去在母国，大家都是中国人，即便来自不同的省份，存在地方特色，却不至于造成沟通、理解上的障碍或冲突。客户和公司员工，基本可以较容易地接受公司文化和经营理念。然而一旦走向世界，语言已构成巨大挑战，加上国与国文化观念上的巨大不同，中方管理者会面临很多棘手问题。

比如在非洲，很多国家土地资源丰富，但教育资源贫瘠，养成了当地人散漫、小富即安的生活思想。好玩、乐得自在是他们的天性，如果加班会剥夺他们休闲玩乐的机会，给再多加班工资也不会吸引他们勤恳工作。一开始就严格地用中国式管理制度和目标去要求非洲员工，只会遭到他们的抵制，甚至是罢工。但对于非洲来讲，中国企业的管理体制无疑是先进的，所以管理非洲公司，我们可以移植母公司优秀的管理体制，但在推行上，一定首先要加强文化上的训导和宣贯，只有员工逐步认同中国企业文化和价值理念，才能更好地处理好跨文化管理中遇到的冲突。

然而，面对欧洲国家的员工，完全移植公司管理体制就行不通了。欧洲人的特点是高傲，向来以世界先进国家自居，很多欧洲人不相信中国还有通信高科技，他们向来认为自己的文化和管理经验是最先进、最值得尊重的。所以他们天生排斥中国(在他们眼中仍是落后国家)的高科技产品和服务。文化的冲突，常常在一些管理细节上凸显。比如我们常常会面临总部下达的英文文件是中国式的英文表达，或者用词不当造成当地员工理解障碍。也会有当地员工投诉某某中方员工邮件语言过分，而调查后发现，中方员工所谓的“不恰当行为”完全是无意的，问题就是出在英语用词不正确产生的外方员工误会。我们的中方员工使用英语写作时，是生硬地用中国含义对应英文词汇，看似一句没有语法错误的话，因为忽略了句式、选词，即英语背后的文化含义，而造成了行文语气、内涵的巨大差别。

林林总总，类似上面的文化冲突，就是中国公司国际化进程中最大的阻碍。一定要将文化管理放在突出重要的位置，尤其是在发达国家。面对这些强势文化的国家，市场突破单靠产品是不会轻易让欧洲人折服的，研究发达市场的同时，一定要研究发达国家的文化价值理念。