2000年，怀揣高科技梦想的铱星因为资金捉襟见肘而宣告破产。时隔8年之后，铱星不仅度过了难关，而且拥有客户28.5万户，季度收入超过8000万美元。铱星能够起死回生，与它调整市场方向、严格控制成本、致力于扩大市场的策略密不可分。
铱星之死
铱星系统计划开始于1987年，整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包围起来的卫星圈。1998年铱星公司实现了这个梦想——网络覆盖全球（包括南、北极和各大海域），成为世界上第一个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统，每年仅维护费就需几亿美元。然而，当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场。1999年5月，铱星公司宣布1999年第一季度的营业收入为145万美元，亏损5.05亿美元。从一开始，铱星公司就没有喘过气来，一直在与债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致。债权方集团于1999年8月13日向纽约联邦法院提出了迫使铱星公司破产改组的申请；加上无力支付9000万美元的债券利息，铱星公司被迫申请破产保护。2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。
死而复生
2000年底，新铱星公司利用旧铱星破产的大好时机，以2500万美元的象征性价格买下耗资50多亿美元建成的铱星系统，并且所有债权全部剥离，摆脱了旧铱星巨额投资带来的巨额债务。无债一身轻的新铱星不再需要庞大的客户群，也不再需要高额的运营费用，可以在市场上重新找回自己的位置。
而在新铱星公司接洽收购事宜之际，美国国防部为了促成这笔交易，一口气签下了7200亿美元的定单，比交易金额多出两倍多。这笔定单为新铱星的重生提供了最初的资金和定户的保障。根据合同，国防部2万名工作人员在新铱星公司开业之后两年内能够享有无限时通话的便利。
同样，在铱星复活过程中，一些大企业也给予了重要支持。原铱星系统的主要投资者摩托罗拉承担了新铱星手机的研制工作，美国波音公司则承担起卫星的维护和运营的责任。
有了强大的后盾，新铱星一改以前的市场策略，对客户定位进行调整，并且不断对服务和价格进行优化，最终也带来了新铱星的繁荣发展。截至2007年7月，新铱星客户已超过20万户，2007年第二季度收入达6600万美元，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）达2000万美元，手持终端销售量比2006年同季度增长56%。2008年8月的统计数据显示，新铱星客户进一步达到了28.5万户，2008年第二季度收入为8170万美元，EBITDA达2580万美元。谨慎制定目标，严格控制成本，致力于扩大市场，新铱星公司苦心经营，终于见到了成效。铱星系统这个曾被人们看作已经“陨落”了的科技神话，正低调而稳健地迈向成功。
起死回生的秘诀
我们可以根据市场营销的10P理论对铱星计划的跌宕起伏进行分析总结。10P理论分为战略性要素和战术性要素。战略性要素包括探查、划分、优先、定位，战术性要素包括产品、价格、分销、促销、政治权力和公共关系。新铱星计划在战略性要素中的定位原则上，以及在战术性要素的产品、价格、分销、促销原则上分别进行了彻底调整。不难看出，旧铱星计划的失败存在多方面的必然性，而新铱星的起死回生并非只是偶然。
定位方面
原铱星公司把主要用户定位于高层次的国际商务旅行人员，并且错误地认为，只要技术先进，价格不会成为障碍，人们愿意为一个全球号码付出高价。铱星公司称自己的用户是付钱不看账单的一群人，于是铱星成了一个实实在在的贵族产品。铱星的贵族化，很难为这一高科技产品提供足够的盈利支撑。到2000年3月，铱星系统的全球用户只有5.5万个，中国用户不到1000个，而铱星要想实现赢利最少需要65万用户，显然这个数字相去甚远。
新铱星不再将自己定位在为一般消费者和商务旅行者提供服务的电信运营商，而是把自己的目标用户定位在那些身处偏远地方，地面无线通信网无法延伸到的地方，如海上石油钻井平台或油轮，以及那些希望随时随地保持稳定通信的大企业。新铱星公司表示，铱星系统能够覆盖地球上所有的海域、空域和极地，为在海上、空中作业的个人和企业，以及那些从事石油天然气开采、采矿、建筑、伐木、救灾抢险、野外旅游的个人和组织提供优良的通信保障。全新的定位使得新铱星找到了业务突破口，使得自身的技术优势与客户需求充分地结合在了一起。
产品方面
旧铱星系统本身存在重大缺陷。首先，铱星电话过于笨重，使用不方便，并且需要特殊的培训；其次，铱星电话在建筑物内无法接收信号，这是最重要的缺陷，换句话说，用户必须将自己置于在天线和卫星之间没有任何障碍物的地点，才能顺利地使用电话，否则电话就通不了；最后，在语音质量和传输速度方面，铱星电话远远比不上蜂窝电话，铱星系统的数据传输速率仅有2.4kbit/s，除通话外，只能传送简短的电子邮件或慢速的传真，无法满足目前互联网的需求。
新铱星系统在手机终端和业务上进行了优化。首先，经过新铱星公司的不断改进，铱星手机的重量在逐渐下降，原铱星双模手机重约454克，可谓相当笨重，而第二代铱星手持机重约200克，与普通移动电话重量相差不多；其次，新铱星公司通过技术改进，将卫星的信号强度从16分贝增至35分贝，使得通话质量稳步提升，且掉话率也逐渐下降；最后，新铱星顺应市场潮流，在语音服务的基础上，于2001年陆续增加了数据传输、互联网服务、突发短数据服务（SBD-ShortBurstData）、短信和传真等业务，现在全球货运监控也成为新铱星的一个重要增长点。不过虽然铱星手机提供了拨号和直接的因特网接入功能，但数据通信的速度仍然不是很快，大概在2.4Kbit/s。
价格方面
高经营成本使旧铱星公司在正式营业之初，将铱星手机售价定为4000美元，通话费用7美元/分钟。在市场反应冷淡的情况下，铱星公司被迫做出价格调整的决定，调整后的手机价格为3000美元，通话费为1.89美元/分钟。但同移动电话相比，仍显较高。高成本导致高价格，高价格导致用户数量无法达到理想目标，而由于无法形成稳定的客户群，铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起。铱星的高昂价格向消费者传达了一个信息：铱星手机不是面向普通百姓的东西。这样，铱星就失去了很多顾客。铱星这样的伟大创意，如果只是给少数人享受的未来科技，缺乏大规模普遍的市场需求，将很难有强大的生命力。因此，铱星对于大多数人而言，只是一个好看的花瓶。
新铱星公司的手机终端只需950美元，并且将使用费降为每分钟1.5美元，比原先大大降低，虽然这比移动电话的资费仍高出不少，但为拓宽市场创造了条件。
分销方面
旧铱星公司的合伙制度使它难以形成统一的规划，分销渠道不畅。早在1998年初，许多铱星的内部人士就开始担忧，散布四处的合伙人无法建立统一有效的行销攻势。在铱星的架构下，地区闸口负责在本地区范围内行销铱星的电话和服务。铱星打算在组织全球行销攻势之前的数月开展预售服务，这样起码有一个基础的客户群体。但预售工作并没有配合完成，铱星的合伙人没有建立起销售队伍，设计好行销计划，或起码打通本地区的分销渠道。随着铱星大规模广告攻势的全面铺开，很多人的注意力被吸引了过来。在最初的几周内，100多万个咨询电话涌向铱星销售部门，然后被转接到当地的合伙人处。但结果是，很多打电话的人很快就失望了，没有足够广的行销渠道，没有足够多的销售人员，大多数合伙人无法处理这些咨询，结果很快就门庭冷落。
新铱星公司由位于美国马里兰州的一家公司独立运营，对分销渠道的选择和拓展具有最大程度的自由，新公司可以从利润最大化的角度去考虑渠道的选择和控制，而没有必要分散精力去考虑分布在各地区的投资者的个人利益。在这方面，新铱星严格审视代理商的资质，以五大标准对投资商进行评判，这五项标准分别是：代理商需要拥有成功的卫星电话销售经验及垂直市场渗透经验，需要具备7×24小时的客户服务能力，需要为销售人员进行铱星系统解决方案的培训，需要是市场领先者，需要拥有完善的分销网络。
促销方面
旧铱星公司在促销组合方面的惟一动作就是广告，在耗费了1亿美元的广告费之后，铱星公司只签下了2万个客户，而原先估计的潜在客户是60万个，巨额的广告费并没有提升价值，反而增加了企业的负担。
新铱星公司以套餐促销为主，提供了很多种资费，除了设置预付费和后付费两种资费模式外，还提供了针对性很强的各种资费，例如685美元包800分钟通话时间，1750美元包2500分钟通话时间等，平均下来通信费用大约是0.6到0.7美元/分钟，套餐促销的方式受到用户欢迎，也吸引了更多的用户。同时，新铱星继续沿用旧铱星这个赢得全世界认同且具有相当号召力的品牌，并且对广告费用进行大幅缩减，每月的广告和卫星管理支出仅为700美元，低成本运营使得新铱星的促销手段更加灵活。
结论：调整目标客户是根本
铱星系统从问世开始就不缺乏市场，原因有两个：第一，普通的移动通信网目前只能覆盖地球上有限的表面积，全球大多数的陆地和海洋没有被覆盖，卫星移动通信系统凭借其独特的优势正好可以弥补这方面的不足；第二，由于用户数量和通信量的严重制约，在一些地广人稀的区域，建设并长期运营普通的移动通信网络反而会得不偿失，而卫星移动通信在这些地区大有市场。然而铱星系统在一开始并没有很好地抓住市场机会，几乎将自己陷入绝境。
纵观铱星系统从失败到成功的起死回生历程，在其中起关键作用的因素在于市场策略的调整，也就是在目标客户的定位上做出了战略性改变。通过对航海、远洋运输、科学考察、石油天然气勘探、特种旅游、抢险救灾、新闻报道、林业等行业深入渗透，结合铱星产品自身的技术特性，满足了这些行业的特殊需求，从而在最大程度上提升了产品对目标客户的吸引力，并且在产品、价格、分销、促销这四个环节投入精力，以功能优化的产品、可以接受的价格、多样化的分销渠道、丰富的促销手段刺激了目标客户的购买欲望，从而在通信市场上获得了一席之地。 
