全业务运营环境下，集团客户业务面临着诸多的新变化：市场竞争更加激烈，不仅要求运营商提升产品和业务开发速度，而且对产品和业务的开通和部署速度也提出了更高的要求，产品生命周期和基础设施生命周期管理的重要性日益凸显；客户融合性信息化需求和服务体验一致性要求不断提高，对业务开通、服务保障等的效率要求更改，这就要求运营商提升全网支撑能力，实现客户界面的统一视图、统一口径和一致性服务，而且要提升内部运营效率，提升内部部门之间的协同质量；行业生态环境价值链向价值网方向拓展，对运营商的合作伙伴管理能力提出了更高的要求。等等这些新变化，给运营商集团客户运营支撑体系、业务支撑体系与管理体系都带来深远的影响；同时我们观察到，单独的运营支撑体系变革虽然可以实现服务管理运营效率以及资源管理运营效率的提升，但是其在面向客户界面和面向供应商/合作伙伴管理界面，以及企业管理界面不能实现覆盖，是片面和孤立的。运营支撑体系必须实现与业务支撑体系、管理支撑体系的全面联动，才有助于打造一套面向客户统一运营和面向产品专业运营的业务和运营支撑体系。本文重点分析构建联动的运营和业务支撑体系。（请参阅《迈进集团客户业务运营支撑2.0时代》）
1.集团客户运营和业务支撑体系的界定
中研博峰对集团客户运营和业务支撑体系的范围界定如下（图1）：
图1：集团客户运营和业务支撑体系
运营支撑体系横向涵盖服务管理和运营以及资源管理和运营两大部分（《迈进集团客户业务运营支撑2.0时代》）；业务支撑体系横向上涵盖客户关系管理和供应商/合作伙伴关系管理两大部分。根据eTOM Level 2视图，客户关系管理包括客户关系管理运营支持与流程管理、销售与渠道管理、客户关系管理运作条件准备、用户在业务开通、服务保障以及计费方面的界面管理、客户忠诚度和流失率管理、营销活动市场响应、销售、订单管理、故障问题处理、客户QoS/SLA管理以及开票和收费管理；供应商/合作伙伴关系管理包括供应商/合作伙伴关系管理运营支持和流程管理、运营条件准备、S/P界面管理、采购、采购订单管理、S/P问题报告和管理、S/P行为管理以及S/P结算和账单管理。
相应的，卓越的全业务支撑体系，必须实现客户关系管理完善的运营支持和条件准备、客户界面的统一视图、客户关系在“售前—售中—售后”的全流程管理、以及适应全业务时代的融合计费管理等；同时，还必须实现供应商/合作伙伴管理完善的运营支持和条件准备、开通与服务保障、计费全流程的界面管理和关系管理。
2.实现运营支撑体系和业务支撑体系的全面联动
中研博峰认为，要实现运营支撑体系和业务支撑体系的全面联动需要以客户为中心，以流程优化为切入点，以组织结构调整为基础，以IT系统的融合和协同为辅助落地手段（如图2）。
图2：集团客户业务和运营支撑体系的全面联动
（1）以客户为中心
运营支撑体系和业务支撑体系变革成功与否的衡量标准，并不在于其对业务或产品的快速开发起到怎样的支撑作用，也不在于其对资源、价值链的整合和开发达到怎样的高度，虽然这两者也是两大体系成功的重要标志；而是在于集团客户的感知和认可程度：对客户界面友好性与一致性、对业务或产品办理效率和质量、对运营商服务保障效率和质量、对计费便捷性与精确性，以及对业务或产品自身适用性等的感知程度。
因此，在实现运营支撑体系和业务支撑体系联动的过程中，必须始终以客户为中心，始终关注客户需求。以客户需求为导向，调整客户关系管理体系、服务管理和运营体系、资源管理和运营体系，以及供应商/合作伙伴关系管理体系；加强运营和业务支撑体系对客户行为分析、客户细分、客户需求挖掘、客户维系以及客户挽留的支撑能力；以满足客户需求、提升客户价值为贯穿两大体系的核心和两大体系联动的目标。
