从市场与业务的角度看，新联通在运营支撑系统方面的演进与融合，应关注计费、产品管理和客户服务三个方面，这都是建立统一品牌的关键。
新联通成立，其进一步发展需要在多个层面解决好“融合”的问题。 在新联通的运营支撑系统建设方面，“融合”的意义也非常重大。
重组后的新联通面对新的市场竞争环境，业务支撑系统对整合有着迫切需求。由于全业务组合营销是今后电信运营商提高核心竞争力最重要的一项手段，原网通固话、宽带、小灵通三大业务的“亲情一家”可以说是一个典型性的、获得不小成功的营销手段，下一步再有G网用户的加入，在客户群上将会带来更大的重合度，给组合营销手段开辟了更为宽广的市场空间。只有通过业务支撑系统的融合，创建统一的客户资料和产品目录，才能在此基础上实现全业务组合营销，使企业通过快捷、灵活的资费政策，确保在激烈的竞争市场中抢先一步。
同时，新联通将作为一个全业务运营企业面对客户，统一的服务品牌至关重要，从经营服务方面需要做到统一的客户感知和服务标准，比如统一的客户服务接触、统一的客户账单等，针对原两大公司的业务支撑系统来讲进行前台业务平台(所有的客户接触界面：如10010、10060、网上营业厅、各类代理营业厅和自办营业厅等)的服务界面整合势在必行。
总体看来，新联通全业务运营支撑系统的建设应当关注计费融合、产品管理融合、客户服务融合三个方面。
计费融合
计费融合的重要性不言而喻。对于新联通来讲，WCDMA带来的3G运营已经不再遥远，重组后的业务种类也会越来越多，包括移动、语音、宽带、数据等多方面业务，很多数据业务还呈现出长尾现象。对此，新联通应整合所有以前移动和固网的多种业务，使之有机地结合起来，协调发展。组合业务在这个过程中将更能显示多业务融合的威力，融合后的信息化应用也必然以全方位业务和服务来吸引用户。显然，全业务整合是新联通成立后的头等大事，这关系到新联通以后的发展。
对于这种业务整合的需求，实施计费层面融合是实现业务融合的关键一步。重组之后，新联通面对的是由原联通和网通各自按照传统的垂直建设思路开发的支撑系统中，其系统中有专门针对固话业务的批价引擎，有专门针对移动业务的批价引擎，也有专门针对增值业务的批价引擎。最常见的是孤立的业务平台独立完成批价，再将结果传递给BSS系统。这种现状存在，使得多业务运营下灵活、统一的组合策略难以实现，跨产品线的业务无法做到捆绑优惠。在全业务与3G时代，固网与移动网业务的捆绑优惠、传统业务与增值业务的捆绑优惠将愈加频繁和复杂，因此，必须要有计费引擎，来支持灵活多样的营销方案。
当然，实施计费的融合是一项复杂的系统工程，完全意义上的融合计费必须包括单一的客户管理数据库、计费和账务处理程序、产品目录和计价引擎，可以针对预付费和后付费客户提供各种服务的统一账户；同时还要实现根据支付类型或服务产生账单，从后付费账户中向预付费余额账户充值、跨渠道利润和优惠、共享回馈、孩子对父母的免费通话、多余额/共享余额、消费限制、计费建议(AoC)、分开充值和余额转结等功能。计费的融合可以使新联通缩短服务产品上市时间、优化计费流程、实现对不同细分市场的更好服务，从而吸引并留住客户，但需要选择合适的建设路线，通过长期投资建设逐步实现。
