近年来，在中央宏观政策的指引下以及基于自身发展的需要，我国的各大通信运营企业都越来越重视投资项目后评估工作的开展，希望能够通过投资项目后评估，总结经验，吸取教训，改善在建项目效益，提高拟建项目决策水平，把握新项目投资方向、规模和发展策略。目前，主要电信运营企业均为上市公司，投资项目后评估有助于企业不断提高投资项目的效益和管理水平，持续优化投资方向和结构，加强对投资项目全过程的跟踪与管理。从而最大限度地降低投资风险，提高投资效益，顺应日趋激烈的市场竞争，满足资本市场对企业发展的要求，保证企业长期稳定发展。
通信企业投资项目后评估与常规的后评估基础架构相类似，主要包括项目效益和影响评估、项目目标实现情况评估等几个方面内容。但是鉴于通信建设项目自身的特点，在投资项目后评估工作的实际开展过程中，通信运营企业常常遇到一些具有行业特征的共性问题，这些问题直接影响到后评估工作最终目标的实现。基于长期参与通信企业后评估工作的丰富经验和不断探索改进的思路，笔者将这些问题进行了归纳和总结，并根据解决这些问题的紧迫性和重要性，提出了针对性的改进举措。
面临四个主要困难
在通信运营企业内部开展调研工作时，笔者发现，企业最关心5个主要的投资项目后评估问题（见图1）。其中，72%的被访者提到可研数据和分析内容不全面是后评估工作面临的最主要困难，其次是项目相关信息收集比较困难（可能来源于内部阻力或者本身信息缺失），所占比例也高达48%，评估对象选择、收入分摊原则难以确定和后评估工作的组织管理混乱也是常见的困难。仔细分析，造成这些困难主要有四个方面的原因。
图1 后评估主要问题的调查结果
后评估工作的组织和管理不成熟
通信企业每年的投资项目数量大，且种类丰富。当前开展后评估的项目主要包括接入类、业务网类、运营支撑类、局房土建类等不同类型。这些项目中既有投资达到数千万元的大项目，也有投资规模相对较小的项目；既有能够为企业带来直接经济效益的项目，也有不产生直接经济效益的支撑类项目。在这些复杂的情况下，企业每年在选择后评估对象的时候，确定选择原则和标准相对比较困难。
同时，对于通信运营企业而言，投资项目后评估还是一项比较新的工作。对于工作开展的具体流程、组织形式、相关的激励考核、项目管理方式等都尚处在摸索阶段，项目前期难免会有一些多头领导、摊子过大、流程不清晰等不尽如人意的地方。
