在目前运营商进行重组方案实施和企业整合的过程中，如果只是注重资本的整合，而没做好有效的人力资源整合，在重组后会面临关键人才流失、人员配置不合理、并购员工归属感缺失等一系列问题，直接影响整合的效果。事实上，人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效整合双方的人力资源。
着眼于分析国内运营商如何在重组后更好地进行人力资源整合，笔者提出了运营商人力资源整合流程图（见图1），并在此基础上，针对并购前期、并购中期和并购后期这三阶段提出相应的整合流程与策略。
图1 运营商重组过程中人力资源整合流程图
重组前期做好规划
注重整合战略
企业的战略对企业的长远发展至关重要，在重组后的人力资源整合之初，必须注重企业战略的整合，从而为接下来的人力资源整合工作提供方向性指导。
从扩大企业规模的角度来分析，一般说来企业的规模战略有三种：第一种是成长战略，第二种是稳定性或完全“维持现状”战略，第三种是转向或紧缩战略。不同的战略下，人力资源整合策略也将有所差异。由于当前电信行业的重组对各运营商而言属于成长型战略，因此，主要讨论的是上述三种规模战略中的第一种，即成长型战略。
从经营的视角来分析，又可以把企业的战略分成下列三种：第一种是成本领导战略，第二种是差异化战略，第三种是聚焦战略。
把企业成长战略同企业获得经营竞争优势的三种战略模式进行交叉，即可得到基于企业并购中的人力资源整合方程式的管理战略整合模式（见表1）。
就国内运营商重组来看，应该是“差异化-成长战略”和“聚焦-成长战略”的结合。即在并购之后，国内运营商一方面应该注重自身的核心竞争力的提升，提升自身绩效；另一方面，必须聚焦目前国内运营商的转型战略，为在全业务竞争环境下占据优势做准备。因此，在人力资源管理战略角度，国内运营商对原有高素质人员应该积极争取纳入，而对冗员则应该尽量少接收；同时在人力资源配备方向上，对战略重点业务和领域应该予以倾斜。
组建整合机构
企业并购中人力资源整合是一项系统的工作，它需要并购方、被并购方以及外界第三方，比如人力资源管理专家、组织行为专家的参与，也就是说首先需要建立一个高效率的人力资源整合团队，也可以称为人力资源整合领导小组。然后还需要向被并购企业派出主管人员和引入专职的整合经理。只有在这种专门的人力资源整合机构建立后才能进行人力资源的识别、留用、激励、裁减等一系列动作。组建整合机构需要做好以下三方面工作，其一建立整合领导小组，其二委派合适的主管人员，其三引入专职整合经理。
