2008年的电信重组在经历了多年的小道消息传播后终于毫无悬念地、平静地拉开了帷幕。对于这次重组，资本市场可以说是波澜不惊，一方面是因为在流传已久的各种版本重组方案的冲击下，市场产生了审美疲劳，已经先期调整到位，另一方面，也说明资本市场对这次重组所能产生的影响持比较中立的态度。

表面上看，本次重组是对现有市场份额的重新划分，表现为“劫富济贫”的政府行为。在最理想的预设下，这次重组可以调整各个运营商之间的实力对比，从而带来更加有效的市场竞争，最终实现在共赢的前提下做大做强我国电信行业的目标，并实现国有资产的保值增值。从这个意义上讲，从宏观层面来看，这次重组没有一般意义下的赢家和输家。

从具体行业上分析，固网运营商终于得到了梦寐已久的移动牌照，似乎可以一扫固话不断萎缩的颓势，跑步进入全业务经营时代，重振雄风指日可待；而中国移动捆绑上了实力稍弱的中国铁通并且肩负起运营TD-SCDMA的重任，似乎损失较大。但是，运营商的力量对比是否会由此发生翻天覆地的变化，固网运营商是否真正拿到了救命稻草？

全业务经营不是新话题

全业务经营是目前业界最流行的关键词之一。运营商们欢欣鼓舞，摩拳擦掌，在从网络到市场的各个层面为即将到来的全业务经营做着准备工作。设备供应商们憧憬着运营商“大兴土木”，过一个丰收年。全业务似乎是一场盛宴，电信业的冬天即将过去，一个明媚的春天马上就会到来。可是，在喧喧嚷嚷的背后，大家都有意无意地忽略了一个显而易见的事实：全业务经营实际上不过是老革命遇到的新问题。

其实，对于固网运营商而言，全业务经营绝不是一个新事物。从历史上看，中国电信不仅是中国GSM网络的首个建设者和经营者，而且在移动分拆以前也是固定和移动网络的惟一经营者；从目前的市场格局看，小灵通仅仅在法律上被界定为固定通信的延伸，而实际上成为了固网运营商切入移动市场的主要手段。因此，严格地讲，除了从移动分拆后到小灵通网建设以前的短短一两年真空期以外，中国的固网运营商都处于全业务经营的状态。

当然，应该承认的是，即将到来的全业务经营和过去的全业务经营还是有很大的区别。在移动分拆以前，老中国电信在中国是具有垄断地位的电信运营商，又处于移动业务的培育期和固网业务的兴盛期，因此没有必要也没有动力来专门考虑移动与固网的关联问题，只是简单地将移动通信作为一项新的业务来推广。在小灵通时代，由于面对竞争对手移动业务的巨大冲击，固网运营商开始考虑固网和移动业务的组合营销，但是由于小灵通技术本身的局限性和其法律地位的尴尬性，因此可以说小灵通始终不成规模，只起到了牵制对手的“轻骑兵”作用。

今天大家津津乐道的全业务经营，更多的是讲融合营销、产业链整合及综合信息服务等新的概念。今天的全业务经营，可以定义为过去多业务经营的跃升，是从简单的多业务经营提升到全业务经营，这是电信深化改革的重要成果之一，也是市场竞争的必然结果。

尽管不同阶段全业务经营的内涵不同，但是一些基本的共性特征还是存在的。对于固网运营商而言，无非都要面对以下几个主要问题：什么是移动业务与固定业务真正的融合？在固定语音业务被移动语音业务替代的趋势已经非常明显且短期内不可能逆转的形势下，如何通过引入移动业务来尽量维持甚至提升固定网络的价值？如何在移动通信增量市场已经开始放缓的情况下通过固话的优势来争取移动通信市场的份额？总而言之，全业务经营实际上不是一个新话题，如果过去没有解决好多业务经营的问题，那么运营商在全业务经营阶段也会困难重重。

移动牌照不能解决老问题

为什么固网运营商急于得到移动牌照呢？原因不言自明：固网语音业务被移动语音业务替代的趋势越来越明显，固网运营商的盈利能力每况愈下，而另一方面，移动运营商风生水起，日子过得红红火火。移动业务成了固网运营商望眼欲穿的香饽饽。

但是，一张移动牌照并不能彻底解决固网运营商的老问题。

首先，移动牌照不能解决固网语音业务流失这一根本问题，乐观地估计无非是为固网运营商带来一些移动语音的增量。从世界范围看，固定电话用户在不断流失，没有流失的用户中哑用户（即使用量非常小的用户）的数量在不断增长。从中国的情况看，固话用户数量呈逐年下降的趋势，而值得注意的是移动用户的增长速度近几年也在显著降低。尽管随着经济的不断发展，全国的电话用户数还会有一个缓慢上升的空间，但是已经基本上到达了一个短期平台。因此，宏观上看，固网运营商获得移动牌照后，其大部分潜在用户还需要从其强大的竞争对手处挖掘，或者从自己现有的小灵通和固话用户中转移。这种转移，悲观一点说是挖东墙补西墙，乐观一点说是促使客户从低附加值服务转移到高附加值服务。无论如何，移动牌照的获得只增加了一个可能的增长点，并不能激活固定语音市场。

其次，固网运营商过去遗留的一些内在问题不会因为移动牌照的获得而自动得到解决，甚至有可能会进一步恶化。从本质上说，尽管取得了一定的进步，固网运营商本身的经营仍然是相对粗放、分散和低效的，这种粗放、分散和低效体现在战略方向、组织架构、经营方式等方面。

从战略方向来看，尽管表述不同，但是几乎所有的中国运营商（包括移动运营商）都将自己的长远目标定位于综合信息服务提供商，在具体做法上也大同小异，没有太大的差异，这究竟是殊途同归还是短期内的权宜之计？

从组织架构来看，由于历史原因，中国的电信运营商一般都采取集团、省、市和县四级架构，这种架构不是构建于市场的基础之上，而是对应于行政区划，这与国际上大多数运营商扁平化的管理模式形成强烈的对比。这种高度分散的管理模式使得运营商的执行力呈逐级衰减的趋势，地方过多地强调差异性，一个简单的例子就是各种套餐层出不穷，简单的固话语音服务都可以有成千上万种套餐。应该说，运营商们已经看到了分散经营的弱点，并正在逐步进行调整，但是步伐不够大，而且由于人力等诸多因素的限制，在现阶段还不得不更多地依靠市县的力量。什么样的组织架构更加有利于移动业务的发展，这需要固定运营商的管理层谋定而后动。

从经营方式来看，与战略方向问题类似，几乎所有的中国运营商都喊出了精确或精细管理的口号，作为实现战略转型的重要支撑，但是从公开的信息看，客观地说，起码在集团层面没有看到太多具体的举措。上市以后，随着利润率不断下降，应资本市场的要求，各固网运营商在绩效指标上均有一定的进步，在逐步从资源拉动型向效率拉动型发展，但是没有形成合力，效果分散。总而言之，尽管固网运营商经过近几年的艰苦奋斗取得了一定的成果，但是功力还不够深，固网本身没有解决的问题会不会移植到未来的移动业务上？这一点值得固网运营商警惕。