全球金融危机对我国大多数电线电缆企业来说，既是机遇，也是考验。那些身强力壮的企业具有很强的免疫力和抵御力，生意依旧红红火火；而那些本来体质不佳的企业，也正显现出力不从心的无奈，逐渐变成"水煮青蛙"，慢慢地被煮死。于是，大小电线电缆企业家们逐步意识到，应该调整经营思路，切莫使企业成为"水煮青蛙"。
我国电线电缆行业正在开始发生两极分化。大者更大，强者更强；小者更小，弱者更弱。两极分化不应是中国电线电缆行业的整体愿望，更不应是中国电线电缆行业发展的必然。我们需要打造的，是一个自立于世界电线电缆工业之林的强大的电线电缆工业体系。大和小，强和弱，只是相比较而存在的。强大者不能以暂时的强大而蔑视一切、沾沾自喜，弱小者也不能以暂时的弱小而羞愧自负、垂头丧气。如果弄得不好，事物就会走向反面。要知道，我们还没有在世界上称雄的电缆企业，更没有在世界上叫得响的电缆品牌。
金融危机以及正在到来的猪流感是天灾人祸，虽然它们对全世界电线电缆工业的摧残是相同的，但企业对它们的抵御能力却千差万别。金融危机影响了电线电缆工业的资金、材料、市场和人力资源。尽管有政府投入巨资拉动内需，但是原材料价格剧烈波动、资金不足和市场扭曲，已经使企业疲惫不堪。今天还不能预测猪流感到底对电线电缆工业的危害多大，反正都有2003年抗击非典的锻炼和经验。
现在企业所能做的，不应只是捶胸顿足、怨天与人，而是冷静思考如何应对，把损失减至最小，并且练好内功，迎接彩霞灿烂的明天。不幸的是，现在已经看到有些企业倒闭。面对这样的情况，虽说不上"兔死狐悲"，可心里总不是滋味。
宝胜股份总裁唐崇健先生在《电线电缆业"过冬"亟待创新发展模式》一文中指出："目前有些企业已经倒闭，究其原因不仅是企业自身管理的问题，有的是被上下游企业拖垮的"。于是，我们想到，除了震耳欲聋的"加强企业内部管理"以外，上下游企业怎么了？
"供-产-销"是企业经营的完整链条。其中，在"产"这个环节里，还包括企业内部管理和技术研发等，主意可以自主决定，资金可以自主支配，人员可以自主调动。可是，上游的"供"和下游的"销"，确实是企业不能自由支配的环节。
长期以来，产品制造企业的经营口头禅是"用户是上帝"。在供方面前，产品制造企业是上帝；而在产品用户面前，产品制造企业是奴才。企业可以对供方指手画脚、随意积压货款，稍不顺心就取消供货资格；但在产品用户面却前胆小如鼠、唯唯诺诺。把在"销"上的气出在"供"上，这本身就是极不公平公正。一旦断了供方的来源，企业的生产必受损。有些企业主常说"材料供方多的是"，殊不知企业的产品用户们也可以这样说。尤其是在今天的形势下，一个企业如果"供-产-销"链条打造不牢固，势必逐渐变成"水煮青蛙"。唐崇健总裁在文中介绍了宝胜处理上下游关系的做法，有一定道理。
在"供"的环节上，宝胜与供应商开展战略合作，提出"零库存管理"和"供应商免检"的采购思路，与越来越多有实力的供应商进行强强联合，开展广泛的品牌、技术合作，取得良好效果。其中，"零库存管理"是建立在可靠、牢固的材料供应来源上的，而"供应商免检"则是建立在材料质量完全信得过基础之上。
正如唐崇健总裁所说："企业之间的商业往来，不能相互转嫁风险，而是要建立同舟共济、坦诚互信的伙伴情谊，开展广泛的战略合作，构建长久的战略合作伙伴关系"。
在"销"的环节上，宝胜与客户进行战略合作，改变以前那种只强调"客户是上帝"，围绕客户要求定价格、定产品，沿用"商务谈判-技术谈判-售后服务"这个固定的销售模式，而在当前新的形势下推行"创造市场"、"调教客户"的销售理念。"创造市场"好理解，也好接受。可是，"调教客户"如何理解，如何被用户接受？其实，所谓"调教客户"，就是让客户深入了解企业的文化特色、经营理念和品牌价值，让客户对企业有更深入的认识，而不仅仅是看死板的产品样本和宣传资料。宝胜的做法是：第一步是文化先导，向客户宣传其文化理念和品牌价值，扩大企业文化和品牌影响；第二步是开展技术交流，让用户逐步接受长项产品和优势领域；第三步是商务谈判，在平等互利的基础上进行磋商；第四步是做好完善的售后服务。在这一理念指导下，用户就不仅仅是企业的上帝，也成了企业的学生。用户也乐于全面了解企业，以防发生采购的盲目性不稳定性。
为了建立和谐稳定的"供-产-销"关系，共同携起手来共度金融危机时艰，进而使企业进入良性循环发展，企业很有必要改变只与用户讲"双赢"，而对供方不客气的做法，应理直气壮地喊出供方、生产企业和用户"三赢"的口号。俗话说"一个好汉三个帮、一个篱笆三个桩"。建立了三方的合作联盟，总比孤军奋战强得多，否则企业就很难摆脱"水煮青蛙"的悲惨命运。
