柯公存：各位领导、各位嘉宾，下午好！
我是来自中国移动浙江公司网络部的柯公存，今天很荣幸、很高兴有这个机会与各位就外包工作管理做一个交流。
我汇报的内容包括三个方面，一个是代维工作的背景，第二个是管理的思路和措施，第三个是代维工作所取得的成效。
代维工作的必要性，首先是适应维护体制改革的需要，核心设备维护集中化，像基站等设施进行代维。第二个是缓解人员不足的矛盾，像我们公司网络部的人员只有1000人，但是代维的人员达到4000人了。第三个是加强企业运营成本。第四个是建立战略合作伙伴的关系。现在通信的要求越来越高，应急通信保障的任务也很繁重，所以我们没有一支战略合作伙伴，我们很多任务就很难去完成。
代维工作所面临的机遇，首先从认识上转变，前几年我们考虑要不要代维，现在几乎都进行的代维。重视程度的提高，第三个是网络和业务的快速成长。我举一个简单的例子，我们公司在01年3900个代维基站到07年底的22000个代维基站，这还不包括其他代维的类型。第四个代维深度和广度的扩展。从以前的基站代维到基站、塔桅、延伸系统、综合接入和线路全方位代维，从简单的维护工作到无线主设备协维。代维工作已经成为了网络服务中重要的组成部分。
下面讲一下代维工作的挑战，这个挑战来自于自然环境，各种自然灾害、严重电荒、民众的偷盗等等。发展中问题所带来的挑战是目前偏远的海岛和山区越来越多。工作要求提高所带来的挑战是应急通信保障、三统一维护，业务端到端的业务支撑。运营环境变化所带来的挑战，目前提出了和其他的运营商共用站电子元，在全业务经营情况下如何开展工作都给我们带来思考。
我们公司代维工作发展历程从国营企业的分管工作到民营企业的分工管理，到占合作的关系。我们从自发形成管理分散粗放的方式，统一到了目前的统一管理。我们也和代维公司一起成长，帮助代维公司做大做强的同时，也与他们建立了合作伙伴关系。
第二个是管理思路和措施，分成了5个方面。
第一个是制度的建设。我认为制度上做任何工作的基础，管理的制度应该有一些要求，首先它具备指导性，系统全面、分层分级、可操作、严谨规范的。按照我们的理解，代维的公司分成三个层面，一个是全省层面和分公司层面、代维公司层面。全省统一管理角度，对能形成为全省性能标准和规范的制度进行制定和完善。结合分公司当地情况，对前省情况进行细和和落实。
代维管理制度分成这几个方面，第一个是管理办法，总体要求，提出指导思想和工作原则，第二个是框架协议，明确工作内容、要求、费用、考核标准。第三个是考评办法，体现管理导向，竞争机制。安全生产条例，提出生产各环节的安全管理要求，代维企业资质要求，为代维企业的入位选择提供了依据。
在前面这几方面的基础上面，我们对于代维公司都提出了明确的规定，代维小组怎么设置，代维人员的配备、车辆等都做了详细的规定。建立了代维公司公平的进入和退出机制。形成了省、市和代维公司内部三级完备的考核体系。第四是明确了代维办事处和代维小组表针化建设要求，这体现了我们代维工作的基本要求。第五是建立了全省性优秀基层代维单位和个人的评选机制，这是竖立了一些标杆，为我们整个团队的建设创造了一个比较良好的条件。最后一个是编写了方便实用的标准化管理模板，这个模板是有名词解释、代维管理、代维工作手册，代维人员双达标应知考试题库等，对于代维人员考核比较有帮助。
第二部分是推进业务整合，提升工作效能。为什么有代维整合的问题呢？主要是我们代维工作发展不足带来的问题。主要是分公司开展在先，全省统一管理在后，各项代维业务开展时间不一致。代维公司数量可能比较多，带来很多管理上的问题，主要体现在管理工作量大，工作界面不清晰，一个站点如果有多个代维公司代维，会造成进一步不清晰，代维公司的工作就不存在效率，会影响每一个县的故障和投诉处理响应不及时。措施是开展代维公司全业务资格与能力论证，通过代维公司年度综合考评。第二个是通过代维公司之间的合作，实现合作方的优势互补和资源共享。
我们公司的情况仅基站片代维全省最多时有43家代维公司，所以带来的问题是比较多的。我们03年的时候，就提出了要把代维业务整合，提升我们的管理水平。我们在03年开始了代维业务的整合工作，具体的整合目标是在07年初提出的，我们提出了全省代维公司数量控制在10家以下，分公司代维公司数量控制在4到4家，将一个县市分公司所有的代维工作整合给一家代维公司做。几年来，共有34家代维公司被取消代维资格或被整合，至今年年初大部分的分公司都完成了这个目标。
下面讲一下狠抓队伍建设，发挥标杆的作用。两级管理是各级管理和团队的建设。选人方面我们招聘符合一定条件的人员从事代维工作，用人是合适的人做合适的事，育人是为代维人员的成长提供培训，留人是用公平的手段留人。
我们认为结合代维这项工作，代维队伍整体的管理在代维公司，我们的选择环节移动公司有具体的要求，招聘当然是代维公司具体操作。用人是移动公司把好上岗认证关，留人是移动公司提出骨干员工培养目标和队伍稳定率，并对离职原因进行分析，育人移动公司为代维公司提供培训信息和技术支援，选人是移动公司提要求。
我们公司对于代维这项工作比较多的考虑和出发点是维护代维人员的权益，对于代维公司来说代维人员是弱者，免不了一些权益受到侵害。所以，我们也维护好代维人员的权益，给代维人员的成长搭建广阔的舞台。让这些人员楼下来加入我们的代维业务是不容易的，坚持做到2、3年更是不容易。所以，既然你已经加入了我们的队伍，就要给他们的成长搭建广阔的舞台，在这个方面我们全省代维管理专家组、内训师队伍、全省代维信息专刊编委和执行编委、优秀代维人员评选，技术支援队伍都要求代维人员参与。我们每2年组织一个代维人员的上岗考试，因为每年都会有新的代维人员进来。
最后讲一下团队的建设，其实团队的建设比个人的管理更重要。如果没有团队，个人就是一盘散沙。第一个是搭建基层组织架构，我们在《代维企业资质基本标准和资源配置要求》中对基层组织的架构提出了明确要求，比如说下面设几个小组我们都有明确的要求。分公司成立我们要求成立代维办事处，在县成立班组，下面成立小组。第二个是专业团队的打造，随着全业务的开展以后，我们认为纵向专家型、横向全能型的代维人员培养很重要，代维人员技术等级评定工作的推广给代维人员打通了通道。第三个是团队氛围的培养。开展代维公司、分公司和全省三个层面优秀代维单位和个人的评选。开展创新课题、合理化建议和信息报道工作，及时对抗灾和应急通信保障工作中表现突出的单位和个人进行表彰，要求代维公司改善员工生活条件，关心员工生活。
第四个讲一下开发管理平台。我们的管理平台至少有几方面的作用，首先是固化管理的生产流程，提高工作规范性。我们接受了一个客户的投诉，到10086受理到我们监控的转换，到代维公司到个人，这个环节是比较多的。如果不进行固化，我们很多的工作规范性是受到影响。第二个是报表的自动生成，因为代维是维护的一种形式，也是最基础的稳定性工作，所以各类的表单和报表是非常多的。如果不进行自动生成，我们很多的报表都得工单去生成。如果不同的系统生成，肯定效率不高。最后我们建设统一管理平台，提供统一管理和交流的平台。我们和代维公司的交流是非常紧密的，我们除了故障处理以外，我们还有很多的管理方面的工作，比如说信息报道、建议的采纳、好人好事的宣传等等。所以，如果我们没有交流平台肯定是不行。
这张表列出来我们主要的管理生产的流程。应该说流程是比较多的，我们公司是05年有了这个代维平台，我们目前是围绕这个做了一个管理的模块。我们目前是完成了基于各类工单自动的流转，对于代维公司考核的自动流转和报表的自动生成。其他的还在开发之中。
最后讲一下制度的执行力度，我们代维的制度是比较多的，因为这是基础性的服务工作。如果这些制度没有带来很好的消化和落地，会影响执行力。第二个是提高巡检完全质量，我们认为巡检不是可有可无的，巡检如果做好了可以发现我们设备的安全隐患，能够提高我们设备运行的性能和网络的资料。第三个是重视考核的导向作用，其实考核仅仅是一个手段，而并不是一个目的，我们要通过考核提高代维公司的意识，我们的考核是非常严的，但是我们对于代维人员进行人性化的管理。第四是完善应急通信保障预案，现在的抗洪、抗灾、抗冰雪和各种自然灾害，还有应急通信保障等各种各样的预案很多，这些预案跟我们的代维公司息息相关。这些预案只有经常的演练，才能逐步地完善，才能有实战的作用。最后一个是关注服务礼仪，我们的代维只是面向社会的维护，不是说只要把故障处理好就OK了。但是，我们现在已经从面向设备的服务转变成面向用户的服务，这个转变是非常大的，我们不单单是解决设备的故障，而要解决用户在承载的使用服务，所以我们的服务礼仪是非常重要的。那么，服务礼仪也成为了代维工作质量的重要因素。
最后讲一下我们公司代维工作所取得的成效。第一个是我们有一个全面完善的管理制度，第二个是初步完成了代维业务的整合目标，队伍建设取得了阶段性的成果，网络保障能力得到了提高，经受了各种自然灾害、偷盗和应急通信保障的考验。
我们的工作活力也是这样的，我们分公司和代维公司管理团队快速成长，团队充满了工作活力。代维公司的文化建设有了初步成效，队伍稳定性有了明显提升。创新和合理化建议积极开展，创新工作层出不穷，专业工作的标杆、业主关系维系。和代维公司的资源共享，共同进步。谢谢大家！
