从品牌塑造的角度来看，如图2所示，品牌资产由低到高分为认知度至口碑六层，为了提升品牌价值，首先需要基于清晰适当的品牌定位与组合战略，其次需要从众多品牌驱动因素全面着手。按中电信目前的品牌组合考虑，商务领航、我的e家、天翼（个人版）三者分别为电信针对政企、家庭、个人市场的三大品牌，组合清晰。但笔者认为，从CDMA业务个人市场发展的角度考虑，单纯倚重“天翼”存在较大风险，“天翼”的两个关键词为“中高端”、“互联网手机”，以此内涵，是以“互联网手机”这样一个差异化的概念，对中移动正面撄其锋锐。当面临发展需要而收编众多低端用户时，倘若统统纳入“天翼”旗下，则“天翼”难免使用户对品牌的认知与内涵产生混乱感，从而弱化品牌效应。因此，建议中电信在个人市场可以考虑打造一个大众市场品牌，以利于清晰化客户定位，在营销实施过程中分众聚焦。

                                                               资料来源：德瑞电信研究

图2  品牌资产与品牌驱动因素

从品牌塑造的驱动因素看，在传播环节，突出宣传天翼的亮点（比如它的互联网特性与融合特性），注意各阶段的传播与各阶段的事实相吻合，避免用户体验时的落差；在促销环节，把中电信全业务资源优势与“天翼”品牌内涵（富有活力的中高端移动互联网综合信息服务）作为促销手段，去弱化用户把“天翼”单纯与CDMA进行比较；在业务与资费环节，重点根据细分市场的需要，以创新的互联网业务为业务包、宽带为资费包协同设计，辅以单纯的移动话音资费包，有主次地满足尽可能多的细分市场；渠道与服务环节，是中电信需大力解决的重点问题，简单地说就是重构渠道体系与差异化服务体系，以实际的行动结合统一化的品牌标识强化品牌效应。

3 重视客户规模，以中高端为重点进行用户拓展

从中电信在各个场合的表态来看，以规模化运营作为未来CDMA发展的关键，以切入中高端市场作为CDMA发展的重中之重，基本是企业共识。前半句的正确毋庸置疑，后半句也不乏道理，但笔者认为应基于两个前提：一是从政企与家庭市场切入，二是在当前阶段，重视用户规模甚于重视中高端用户规模。换言之，重视客户规模是首要，然后以中高端作为重点开展全面又细分的市场营销，可一定程度上缓解中电信运营CDMA的压力。

即便是有针对性策略，单纯搏杀中高端市场都存在相当大的风险。CDMA用户当前的满意度、口碑，都较中移动有一定差距，且中移动精耕细作“全球通”品牌十年，VIP俱乐部、客户回馈等差异化服务驾轻就熟，“1390”号段甚至几乎成为了显赫身份的代名词。虽然“天翼”将互联网应用与无线宽带作为一种差异化定位，可是中移动也早将移动互联业务作为战略核心，且TD数据卡也是发展重点。“天翼”作为挑战者，与“全球通”正面对抗，是需要祭出杀手锏的。但凡中移动稍存喘息，在中高端市场就会展开激烈白刃战，在个人市场，中移动除了硝烟弥漫的中高端市场外，还有数以亿计的中低端用户，规模仍在，那么中电信呢？更何况天翼放号以来，战绩小于预期，这从开篇提到的CDMA月度用户数便可证明。可以说，单纯圈定个人市场，作为挑战者的中电信，目前是拿不出称手的杀手锏去挑战武林盟主的。

3.1 坚定不移地紧握杀手锏

中电信的杀手锏在于从家庭与政企市场侧面强攻个人市场，围绕强势的宽带资源开展交叉营销。截至2008年末，中电信拥有近4500万宽带用户，这正是优势所在，正应将营销资源投入到该市场中，利用融合与协同开展CDMA个人用户的交叉营销。且从营销资源覆盖的用户规模看，4500万宽带用户覆盖的移动通信个人用户不少于1亿4千万，大于1亿用户的发展目标。因此，局限在个人市场的CDMA营销，对电信的意义在于品牌传播与细分渗透，通过细分个人市场，在局部个人市场施展精确的定位营销（如学生市场），真正的营销资源应尽量向家庭与政企市场倾斜挖掘。
 
3.2 做好小灵通退网政策下的引导转网

中移动作为用户规模庞大的行业领先者，预计不会主动抢夺小灵通用户，而更偏向静观其变。而对电信来说，5000万的小灵通用户虽然不太符合“中高端用户是重中之重”的战略思路，但从规模化运营的角度却不是可有可无的。如果不积极引导小灵通用户内部转网，则距离1亿用户目标的7000多万差额，则只能通过策反对手与拓展新增实现，两者均非坦途。因此，积极引导小灵通转网并保护小灵通用户的利益，应是大势所趋的。在转网策略上，应分阶段进行，第一阶段转网目标应是“小灵通+竞争对手手机”型裂变客户、ARPU值在50元以上的中高端小灵通客户、主动提出转网的客户；第二阶段转网目标应是月消费额呈现明显下滑趋势的小灵通客户、使用的套餐已经到期或即将到期的小灵通客户。在引导转网过程中，特别要处理好小灵通预存话费的结算与转网工作，转网过程中若产生消极影响，既恶化企业与品牌形象，又可能将客户推到竞争对手处。