如前所述，“天翼”传达的中高端与互联网应用两个特质并不适合整体个人市场，在“手机下乡”、“小灵通转网”等行动下，CDMA低端用户也纳入“天翼”品牌，“天翼”的品牌与客户定位将被彻底模糊化，对于“天翼”原本目标用户的拓展极为不利。因此，建议中电信重塑一个大众化品牌（并非“天翼”企业版），为该品牌赋予面向大众的品牌内涵，下辖大众化的业务与资费策略，将其作为拓展中低端市场的管理抓手。

4 秉承“业务——目标客户——渠道种类”紧密依存的原则，建设多元化立体化渠道体系

CDMA的发展，以政企客户和家庭客户为主要阵地，策反个人客户。在这个战略下，个人客户的拓展在很大程度上倚重于经过全业务培训后的客户经理与社区经理，尽管如此，业务的办理、客户服务等，仍需借助其他渠道。中电信原来的运营重点在政企与家庭市场，故营业厅网点较中移动匮乏得多，原本营业厅的主要功能主要是用户缴费，更何况很多缴费的办理已通过银行等机构。现在既然要发展CDMA业务，营业厅的主要功能就远不仅限于缴费为主，而是结合业务体验、客户服务、业务办理、终端销售、话费帐务等多功能而存在。“天翼”作为互联网应用集成的定制终端，渠道体系就好比发展CDMA业务的血管一般，是业务营销的载体。

在渠道体系重构过程中，可考虑秉承“业务—目标客户—渠道种类”紧密依存的原则，拓展多元化立体化渠道。另外，从提升品牌影响力、简化业务销售流程、分流实体渠道服务压力，降低服务营销成本、加快服务响应机制等方面衡量，以全业务为视角，优化电子渠道都是势在必行的，更何况中电信此前已有号码百事通积累的基础。优化电子渠道可从几方面着手：

（1）理顺并落实电子渠道管理机制；

（2）整合各电子渠道窗口；

（3）通过CDMA业务培训及全业务培训提升电子渠道服务营销能力；

（4）加强电子渠道的宣传和客户引导；

（5）增强电子渠道后台的系统支撑能力，保障系统安全性；

（6）推进电子渠道与实体渠道的营销服务协同能力等。

5 协同全业务，不局限于移动业务部，从资源配置的角度向用户提供创新的差异化体验

创新，是挑战者赖以制胜的唯一法宝。作为移动领域的挑战者，中电信必须结合自身资源优势进行模式或业务创新，为用户提供差异化的体验，才能使CDMA用户规模稳步上升。中电信在2009年发展的重点移动增值业务有：无线宽带、移动号百、备份、爱音乐、手机报、移动IM、手机炒股、手机邮件、智能短信、手机游戏、电子图书等。客观地说，单从个人市场的这些业务来看，包括未来重点发展的移动SNS社区业务，除无线宽带外，其余业务均难以构成真正的差异化效应，中移动在其移动互联网重点思路指导下，类似业务的规模几乎都在CDMA之上。

中电信的创新，更应结合自身与对手资源实际状况，从资源配置的角度进行创新：创新点一是着眼于融合业务的发展，近期提供CDMA+固定宽带+无线宽带的打包业务，中远期则通过家庭网关等产品的不断成熟，提供融合性产品与解决方案；创新点二是将移动增值业务以“KFC”的形式向用户提供，用户既可自行选择搭配，又可选取已成型的套餐，比如：手机炒股包月单价10元，手机邮件包月单价10元，手机报包月单价3元，用户既可单选其中任一，也可按任意组合打包折价购买，而这需要计费平台、电子渠道等的协同发展。

6 结束语

近来，中电信借春节长假，红火地开展了“添翼迎春”促销活动，针对不同的目标用户推出了不同的套餐方案，如出国计划、互联计划、畅聊计划等，以较从前更丰富更高端的终端投放加上本地化的资费优惠掀起了CDMA营销的新浪潮。这一轮力度颇大的营销冲击波过后，中电信或许可通过营销中掌握的经验与不足，为未来的市场战打下更好的运营基础。