湖南广电的改革方向已经清晰，要建立未来的媒体生态，要一云多屏地推进，逐渐由事业向市场的方向推进，打造全媒体集团。芒果传媒正在搭建围绕节目创新形成IP资源来开发包括电影、动漫、出版物、新媒体等多种生态形式，实现全产业链的内容开发。这需要组织架构以及机制的调整。
湖南广电正在进行生态再造，这包括三个维度的转型：一是从服务观众向服务用户转型，二是变内容产品为IP（知识产权、版权）资源，三是向市场生态转变。通过这三个转型，今后的湖南广电将形成一个全新的生态体系，即芒果生态圈。在这个生态圈中，湖南卫视是全台内容创新引擎和发动机，是龙头，而且是创收的经流；芒果传媒是全新体制机制下的合格市场主体，是市场平台。
吕焕斌详谈湖南广电改革思路
一、湖南广电的改革方向已经清晰
去年我最关注、给我压力最大、也是我最想做的事，就是理清我们未来十年要做什么。
即，媒体作为一个产业、一个社会组织形态，它应该在社会中起到什么样的作用？它应该是一个什么样的发展态势？它应该以什么为坐标，以此来制定战略？
目前我们对战略和未来的发展方向逐渐清晰——
要建立未来的媒体生态，要一云多屏地推进，逐渐由事业向市场的方向推进。
下一步，湖南广电没有别的路径，就是打造全媒体集团！
这一年来，湖南台最突出的变化，是现象级的创新、创意和创业得到了市场的广泛好评，坚定了我们的信心，也让我们摸到了进入新媒体的门槛。
第二是我们在管理上越来越规范了。去年一开年我们就把2013年定为“管理主题年”，在加强台内预算管理、绩效管理、产权管理以及媒体的社会责任发展办法等方面取得了很大突破。全台2013年公共开支减少近5亿元，比上一年降幅达40%。总台及卫视共收回公务用车217台，并进行分流处置，全年公务用车费用同比下降36.5%。
这些变化的背后，实际上是价值观的表达。
经过几代广电人的努力，我们的形势越来越好；但在形势越好的时候，就越要客观冷静、谦虚谨慎，能够看到我们的问题和短板。
这种思考，不仅仅是从虚荣心的角度，也不仅仅是从逐利性的思维，而是要站在历史坐标、社会价值的角度来考量。
而且，现在我们越来越发现，我们的优势是别人所没有的——原创内容决定你的渠道优势。我们正在布局，未来会逐步发力。我暂时还不能谈太多。
新媒体我们绝对不会丢，而且会做得很好。毫无疑问，我们必须要去做，我们要用我们的方式来建立我们的东西。
任何时候，都不是说你要打败他，他就败了；而是你要把自己做好，就像下围棋一样，你建立了自己的地盘，他就死了。这不像下军棋，我吃掉你，你炸掉我；而是我把你看不到的地方围起来，你就没气了。
广电媒体的核心资产是IP，也就是版权。内容越强大，IP就越强大，它可开发的价值就越高。围绕芒果的节目创新形成IP资源来开发包括电影、动漫、出版物、新媒体等多种生态形式——芒果传媒正在搭建这个生态，实现全产业链的内容开发。这需要组织架构以及机制的调整。
二、湖南广电正在进行生态再造
在互联网经济时代，原有的传播格局正在发生变化，原有的行业规则正在被颠覆。我认为湖南广电要做大做强，就必须更加开拓视野，更加延伸触角，建立良性生态，也可以说，进行我们的生态再造。
这包括三个维度的转型：
一是从服务观众向服务用户转型。
大力投入、开发、应用新媒体，形成全媒体格局，打造“一云多屏、多屏开花”的新传播生态，实现产品的多样化、渠道的多元化、平台的规模化，最终实现从服务观众向服务用户转型。观众在哪里，用户在哪里，我们的产品就延伸到哪里。
二是变内容产品为IP资源。
传统的媒体经营主要依靠内容产品的收视率来赚取广告费。考虑到媒体环境急剧变化，我们不能将鸡蛋放在一个篮子里，必须让卫视更加枝繁叶茂，从而围绕主业建立一种新生态，减少主业的不可控因素以及可能带来的风险。我们目前的想法是，围绕一个创新IP，全方位开发，延伸产业链。
去年，我们在《爸爸去哪儿》电视节目上已经有了较为成功的探索。一方面将电视内容产品放大为电影、图书出版物，如《爸爸去哪儿》大电影的票房超过7个亿；另一方面将传统内容业态延伸到手游、动漫产品等新业态，如去年11月上线的《爸爸去哪儿》手游目前注册用户已上亿，日活跃用户超过300万。
三是向市场生态转变。
当前传媒的市场化程度越来越高，特别是新媒体利用体制机制方面的优势对我们形成了冲击。传媒本身的市场属性是非常强的，如果我们不加快步伐向市场转型，老在体制内打转转，则资源得不到科学配置和高效运用，人才没有发展空间。
传统媒体要转体制、转身份，大胆进入市场的蓝海，把可经营性资产拿出来，到市场上去游泳、去整合。
目前我们正在全力打造市场主体——芒果传媒。这不是搞小舢板，而是要组建传媒产业集团、造航母，走专业化、规模化、集约化的市场之路。
通过这三个转型，今后的湖南广电不再是一个传统媒体，不再只是依靠广告谋生的媒体，更不是仅仅在体制内生存的媒体，由此将形成一个全新的生态体系，即芒果生态圈。
在这个生态圈中，湖南卫视是全台内容创新引擎和发动机，是龙头，而且是创收的经流；芒果传媒是全新体制机制下的合格市场主体，是市场平台。
三、改革不可能毕其功于一役
当然，这种转型，这种生态建设，将给湖南台带来一些挑战。
人都有安全的趋同，也有路径依赖。而原有路径还没有被颠覆，还很值钱、价值很高的时候，让他去走新的路径，这个转变是很痛苦的，需要内生的动力，需要更多的力量来完成这个改变——既有经济的力量，也有行政的力量。
所以，我们现在两个功能都在用，一个是事业体制，一个是市场体制，要用两种力量来改变我们的内部结构和生产机制。
改革不可能毕其功于一役。传统事业单位向企业转变，它是一个痛苦的过程，要不断克服自己的思维定势，包括路径依赖，否则根本无法转。
芒果传媒从去年下半年真正启动，目前结构已经清晰了，资产注册完成了，班子、人员和战略、阶段性目标都已经清晰，各个板块的运转都还比较正常，逐渐找到了自己的发展路径。
芒果传媒2014年有超过50亿元的规模，但是和国际大媒体集团相比，还有较大的差距。对于它的发展，我们是很有耐心的。罗马不是一天建成的。
我们要给芒果传媒足够的耐心，改革要有足够的定力，而不是说推得慢了，就急躁、就荒腔走板地运作。最终是要把事做好，而不是要完成一个指标。
四、用“产品经理”机制匹配生态建设
“电视湘军”、“湖南电视现象”等品牌形象、称呼，得益于从上世纪90年代的改革探索。通过实行“频道制”、“制片人制”这样的机制激发活力，是“电视湘军”屡试不爽的法宝。
过去制片人有了好的创意，拉起队伍，我们给与最大限度的资源配置和分配权——但，这不是产品经理人。在我的观念里，产品经理人不仅是创意人才、管理人才，更是懂市场的人才。
在新媒体和市场的推动下，制片人应该向产品经理人转型，形成一个产品经理人的群体，既面对传统媒体，也要面对新媒体，才能打造出更多优秀的、有影响力的产品体系、媒体平台。
不是只有互联网才有产品经理，我们电视的每个项目都有产品经理，它们的思维方式是一样的。
我对产品经理的理解是，无论职务多高的领导都要担任产品经理，要对产品要有深入的研究，要自己去实践，把自己当成一个用户来发现问题。
比如对《爸爸去哪儿》、《变形计》等产品，你要研究它的生产过程、制造原理、观众反应。从这个层面上来说，媒体领导要把自己当成产品经理。
一个人、一个团队是无法承担现代传播规模的，产业链的开发是由多个团队完成的，你不可能要求一个节目团队去做游戏。
所以，从电视的观念来说，有“独立制片人制”；但是从全媒体发展的角度来说，我觉得没有 “独立制片人制”，只有生态建设。 
