渠道运营中心成立了，接下来是如何确保其快速、有效的运转，实现预定目标。围绕着这个问题，这篇小短文试图来解答一下。

在解答之前，先了解三个可能涉及到的词语：分别是制度、流程、机制；

制度是要求成员共同遵守的，按一定程序办事的规程或行动准则，实质就是对人们相关的行为进行调控、约束和限制。流程强调应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做，如何去达成想要的结果，如何去把一件事情做得更好在制度，流程皆存的前提下，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；

一个部门成立后，要实现有效运转，我认为制度、流程和运行机制的建立就迫在眉睫。

渠道运营中心作为移动公司的一个部门，本身有其需要遵守的各项制度和规章，所以其运行流程就显得尤为重要了，流程的梳理就成为重中之重。

渠道运营中心的工作会涉及多少流程呢？

我们从工作职责的角度对其进行梳理，至少应该包含管理、营销、业务、服务、支撑等几个方面的流程。在职责梳理中，我们会发现集中度会影响流程的梳理，所以需要分清楚渠道集中程度。

我们认为集中程度可以分为高度集中和一般集中。高度集中实现：人、财、物等资源的全面集中，由渠道运营中心负责渠道集中化运营的全部工作内容，原有的县公司和营业部不参与实体渠道运营工作，公司从上至下的管理全部围绕这样的思路运营，这样的结果就是运营中心成为一个成本利润中心，公司可以将渠道运营中心设想为一个黑箱子，成本输入，收入输出；一般集中实现人、财、物的部分集中，从业务、渠道两个角度优先实现集中，将其他支撑工作交付各专业支撑部门，渠道运营中心集中精力运营业务和渠道策略研究、执行；

那两种集中究竟那种好呢？在此做一个简单比较：

分析了优劣势之后，我们就会看到公司集中管理的路径基本会选择由一般集中到高度集中。在一般集中阶段，为保障其高效运转，流程就尤为重要。所以流程梳理是集中化工作的第一步，在流程梳理过程当中进一步明确部门职责及员工职责；制度方面，我认为不适宜部门建立之初就制定，先行沿用原有的管理制度，在执行过程中将新问题以制度化形式进行明确，梳理，完善，逐步形成新的制度。

这样一个部门就可以考虑运转起来了。

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