推进央企多种形式重组整合，积极构筑竞争优势，是国资委成立以来推进国企改革的重头戏，根据国资委2006年12月发布的《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》的要求，到2010年，中央企业通过战略性重组，企业户数要调整至80-100户，其中有30-50户与世界并轨的超大型国企。近年来，电信、航空、钢铁、电力等多个行业重组齐头并进，根据国资委网站信息显示，截至目前，有99家中央企业在5年中进行了49次重组，中央企业户数由196家减少到149家，而国资委主任李荣融在近期召开的中央企业负责人会议上也指出，奥运会后，在国资委主导下央企重组将进一步加大力度。央企重组标志着国有资产管理体制改革取得重大突破，有利于进一步调整和优化国民经济布局，有利于进一步深化企业改革，从而实现经济效益的显著提高。

人力资源整合决定成败

在重组过程中，由于两家或多家企业的发展历史、经营规模、企业文化、管理模式等各不相同，管理水平也参差不齐，重组能否达到预期目标取决于诸多因素，而人力资源的有效整合无疑是其中最关键的一个环节。毕马威国际公司所做的一项全球研究表明，兼并成功有六大要素：三大硬件和三大软件，其中三大软件即管理队伍的选择、文化问题和与员工及股东的沟通，均属于人力资源的管理范畴。也就是说，央企重组过程中不仅仅要考虑重组企业间战略的融合、资本的运作，人力资源整合问题同样是不可忽视的。

问题与挑战

企业重组过程中，人力资源整合所面临的问题和挑战主要体现在以下几个方面：

第一，如何保证员工队伍的稳定。如同企业内部任何一次人力资源变革一样，公司重组必然会在员工中引起不小的震荡，员工不知道公司是否会裁员，自己的工作岗位会不会发生变化，薪酬收入会不会下降，工作表现将如何被评估，而公司的中高层管理人员同时还会担心重组后是否会丧失控制权等等，在相关变动明朗后，员工也可能会对变动或公司的政策心存不满，如果重组过程中不能够妥善处理这些问题，就会使员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，这可能会引起人员的大量流失，尤其是一些优秀的核心骨干员工。

第二，如何确保企业重组过程中生产经营活动的正常开展。企业重组过程中，员工因为对未来充满不确定性而紧张和不安，对企业可能发生的变动充满担忧和猜测。如上所述，一些优秀员工可能会选择主动离职，到组织外寻求发展机会以规避企业重组整合可能产生的矛盾和冲突；其他继续留任的员工则可能无法专注于工作，这也必然会影响企业正常生产经营。

第三，如何进行人力资源管理体系的整合。人力资源机构、体系、制度的统一是并购重组的一个重要的环节，也是真正实现人力资源整合的前提和基础。重组实施前，各企业可能都已经基于自身的实际情况建立了比较成熟的人力资源管理体系，包括人力资源管理架构、干部管理、用工机制、岗位评估、绩效考核、薪酬管理、培训开发等管理模块和相关制度。

第四，企业文化如何融为一体。企业文化通常要以人力资源管理政策作为落脚点。重组过程中，当经营方式、工作模式和行为准则出现不一致时，企业之间的文化冲突是不可避免的，只有文化的融合，才能使并购重组具有文化的合法性。