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移动互联网的竞争战略选择题

http://www.c114.net ( 2010/8/20 16:19 )

 

 

 (二)成本领先,还是差异增值:竞争战略上的变局

 把整个经济体的原动力缩小一级看,就是竞争战略。竞争战略从企业和产业关系角度,反映整个经济体原动力的变化。

 目前,世界和中国在竞争战略上的局,正在发生运营商没有认识到位的变化。为说明这一点,需要展开来谈。

 1、基本竞争战略与运营商的两难境地

 基本竞争战略,主要分为成本领先战略、差异化战略和聚集战略三种。聚集战略主要适合小企业利基,对大企业更多启示在业务层,在此不论。运营商在基本竞争战略上的选择,主要在成本领先与差异增值上。

 成本领先战略,在原动力层,对应的是规模经济;差异化战略,在原动力层,对应的是范围经济。目前发达国家的趋势,是将成本领先优势的业务,放到发展中国家,自身转向差异化战略,博取高附加值。而中国在国际金融危机前,一直采用“中国制造”这种成本领先战略进行竞争,但现在正在向中国创造,也就是差异化增值的方向转。

 运营商转还是不转呢?这是一个问题。

 1)成本领先的困扰

 运营商现在采取的竞争战略,主要是拼成本的战略。各运营商在3G等业务上,为了扩大市场份额,不计代价进行价格竞争;没有从战略上高度重视通过提价来竞争的战略。这就又与大势脱了节。

 我到各省出差时,接触过不少电信业的人。令我惊讶的,不管哪个电信的,一到年终就大规模造假,以迎合上级的业绩要求。为了占有市场份额,不计成本地推销手机。其手法令人触目惊心。我在想,现在制造业普遍转向了服务增值,服务业怎么反而堕落成“中国制造”模式了呢?

 2)差异化的疑难

 要说电信业不重视差异化,也不是。他是重视,但理解有战略性错误。误把小企业战略用在了大企业上。

 运营商以为以客户为中心的差异增值,就是扑上去与互联网服务商争夺增值业务。从这个意义上说,误解了差异增值在互联网这一行的特殊性。

 例如中国电信互联星空”互联网增值业务包罗万象,但哪个也没有做好。资讯服务类业务做不过三大门户;在线娱乐类业务做不过腾讯、盛大;电子商务类业务做不过阿里巴巴……在线理财、医疗保健、公众服务等业务无一具有竞争优势。具体分析,以“移动影音书刊俱乐部”为例,之所以无人问津,原来是想与当当网竞争,却发现物流配送跟不上,价格也没有优势。

 原来,电信业遇到了全行业思维上的天花板,或者叫历史局限性。

 2、波特竞争战略的局限与互联网的特殊性

 1)波特竞争战略理论的局限

 深层的问题出在,单纯的成本领先与差异化,都已不适应移动互联网的实际。波特的竞争战略本身,就存在根本性的缺陷,需要超越。这是突破行业思维局限的关键。

 波特的《竞争优势》、《竞争战略》等写得都很经典,但最近出的《竞争论》,说实在的,不是一本值得推荐的好书。把他自己的弱项和缺点放大了。突出表现在对互联网的不理解上。

 波特的《竞争优势》、《竞争战略》是工业化竞争规律的真实写照,应该说很符合传统工业化竞争的实际。但随着互联网发展,这种竞争规律开始与互联网竞争实际严重脱节。反向寻找原因,人们可以发现波特思想的一个时代局限性。波特认为成本领先与差异化,二者不可得兼,只能舍一头。如果两者都想兼顾,就成为“夹在中间”战略。波特对夹在中间战略,基本持否定立场甚至嘲笑的态度。在工业化时代,这确实有道理,错也错得合理。因为没有互联网和信息技术,二者就是对立的,很少有融合之路可以选择。

 问题在于,互联网的实践,恰好为“夹在中间”战略平了反,而且上升为主流化的战略。大规模定制,就是既要成本领先,又要兼得标新立异。腾讯、盛大等都属于“夹在中间”取得成功的范例。运营商却没有发现将竞争战略的普遍原理与互联网具体实践结合的中间道路。

 运营商在成本领先与差异化两个方向上都进退失据,上升到理论高度,表现出的是运营商没有摸索出符合互联网实际的竞争战略,具体说就是指“夹在中间”这个方向上的战略。在这一点上,运营商比互联网企业表现差得太多太多。战略上有漏洞,执行起来自然别扭。

 2)大企业的互联网差异化之路

 大企业如何做差异化呢?我向电信业推荐联发科模式,也就是所谓山寨机模式。山寨机虽然有这样那样的缺点,但有一个突出优点,是顺应了世界经济和中国经济的走向,不仅不是下里巴人,而且是高级竞争战略中的精品。

 手机制造是如何实现差异化的?欧洲人的做法是走大批量,品种较少的路子。一个品种,没有一万部的批量,是不做的。刚开始竞争不激烈时,利润尚可,但中国人一加入竞争,马上就陷入典型的成本竞争。欧洲手机制造由此整体走了下坡路。联发科的做法是退后半步,从整机制造,退到提供手机硬件平台、软件平台这种“半成品”,让中小企业参与完成成品。一个壳就是一个品种,甚至深圳农民也可以参与设计,四五百台的货也值得出一个品种,结果这个行业的差异化程度一下大幅提高,从单纯打价格战的行业,变成差异化增值的行业。与传统价格战的最大不同,是其成本低在差异化上,而不是低在材料上。联发科模式顺应了从同质化低成本价格竞争,转向差异化附加值的服务竞争的大趋势,是手机服务商也可以借鉴的。

 我认为电信运营商可以自己直接做的增值业务,应只限于电信增值业务(这本身已经很大了);涉及互联网增值业务,除了单一业务量特别大的个别情况,整体来说,应退后半步,为别人扑上去实现差异化服务创造条件,自己从中“收租”。像毛泽东指点林彪那样,退一步进行大包抄,对高风险、灵活性的目标,更容易捕捉,也适合运营商的体制条件;否则,就会陷入高风险而又无法保值增值的游击之中。

 可以说,电信运营商在互联网增值方面业绩不佳,问题不是出在营业部的一线人员,而是出在后方的指挥者身上,他们错误的战略选择,使前方将士陷入劳而无功,甚至压力之下违心造假。也就是说,战略不适合,不匹配。好的竞争战略,应使上下感到得心应手,不致急扯白脸,霸王硬上,还不产生效果。

 (三)垄断,还是竞争:市场结构上的变局

 同一个问题,再换成市场结构和市场组织来看,就成了垄断还是竞争的问题。电信运商量在移动互联网市场中的地位,既不是完全垄断,也不是完全竞争,而是垄断竞争。但观察运营商的定位,普遍失准。

 1)垄断的条件不具备

 面对移动互联网,在走开放路线还是封闭路线的选择上,运营商显示出摇摆不定。在当前历史条件下,开放路线与封闭路线都可以走通,但需要的条件和前提假设完全不同。

 垄断的第一种成立的条件是行政垄断,在电信改革的大背景下,此路越来越走不通。运营商内有同行竞争,外有更加具有行政势力的广电企业,以及民营为主的电子企业的内外夹击,想靠行政垄断显然走不通。

 垄断的第二种成立的条件是创新。熊彼特理论揭示了其中道理。现实中,苹果公司垄断iPhone经营的成功就是一个现成的例子。但运营商同样无法走通苹果的路子。这是因为体制条件不同。运营商要走封闭式技术垄断的路子,前提是要有自主技术和较强的市场创新能力,苹果具备这两个条件,但运营商不具备,硬要模仿,只能是东施效颦。

 2)完全竞争,还是垄断竞争?

 真正可取的,只剩下完全竞争与垄断竞争两途。看到垄断无法指望的电信运营商,急忙向完全竞争的方向转,在市场化中普遍转得很累,更主要的是,这并不是深思熟虑之举。

 事实上,完全竞争的市场结构和产业组织,对应的是企业成本领先的战略选择;垄断竞争的市场结构和产业组织,对应的是企业差异化的战略选择。在产业经济学中,垄断竞争与产品差异化几乎是同义词。

 运营商取法乎上,仅得其中,在全球和中国的经济向差异化方向转的大势下,取法脱胎于成本领先的市场结构,注定费力不讨好。这是由“远距离包围”的大局决定的事情。运营商与其说是做出的错误的选择,不如说根本没有进行主动选择,也就是对市场结构和产业组织根本没有控制力,是随波逐流,跟着传统感觉走的结果。

 但这样下去,移动互联网的主导权就会从运营商手中,转向互联网企业。像腾讯这样的企业,从世界经济的观点看,强就强在可以对市场结构产生主动影响,超前决定产业规则。运营商如果还想成为领先者,就要主动选择所进入产业的市场结构。

 具体来说,在互联网条件下,垄断竞争的实现方式本身已发生了变化。垄断竞争的共同特征是相同的使用价值,卖出不同的交换价值。传统做法是广告战略和品牌战略。但在互联网条件下,它演变成双边市场交叉补贴战略,也就是安德森有特指含义的“免费战略”。区别在于,过去的垄断竞争,由厂商自己的加成定价决定;今天的垄断竞争,变为大范围产业生态合作的游戏,成为(广义)基础设施提供商与增值服务商之间的合作博弈。

 运营商要做的,是对这种新的业态尽早形成明晰的概念。如果随波逐流,等明白过来就晚了。具体说,就是在电信业和互联网业两种产业中,区分基础业务和增值业务,明确有所为,有所不为。改变当前运营商缺位(在互联网基础技术支撑层和基础业务支撑层)与越位(在互联网增值应用层)同时并存的不明智状态。运营商早期的重中之重,除了争夺市场份额外,制高点是在自然垄断的平台及其开放上做文章(传统的自然垄断是封闭的),从而保持对未来垄断竞争格局的主导权。观察微软、谷歌的崛起之路,都是这样走过来的。

 以这种视角审视,当前移动互联网演化的格局,对电信运营商来说已经相当不利。运营商在战略缺位这一项上显示出的许多缺陷,放在新的全局观中来看,正变得越来越致命和不可忍受。举例来说,运营商对支付平台的失控,无论是中国移动在标准上自废武功,还是中国电信、中国联通被分化瓦解,都显示了在“政治经济学”上的不成熟。再比如,在未来定位平台(定位有可能成为继PC操作系统、搜索引擎后,人类第三个互联网制高点)上,运营商的不作为,更不像产业领袖应表现出的样子。

作者:姜奇平   来源:互联网周刊

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