9月14日消息，搜狐IT在安徽移动采访了解到，目前，安徽移动已全面推进“量化绩效薪酬”改革，全省16个地市营业员的薪资设计发生了变化：调整营业员的薪资结构，将以前变动薪资占比20～30%提升至50～60%，使变动薪资与业务量进行挂钩考核；这将为中国移动推行量化绩效薪酬改革建立一个可以参照的试验田。
变动薪资占比提升至50～60%
安徽移动率先启动了量化绩效薪酬试点工作。何为“量化薪酬改革”？
搜狐IT记者了解到，量化绩效薪酬就是改变以往的员工薪酬核算方式，推行按劳分配的“计件制”薪酬核算方式。当然，这里面的“计件”不等同于制造业的计件，毕竟移动属于通信服务行业，员工的工作需要经过科学的核算才能达到量化的效果。
我们以安徽移动面向营业员的薪酬设计为例来做分析：调整营业员的薪资结构，将以前变动薪资占比20～30%提升至50～60%，使变动薪资与业务量进行挂钩考核；设置“专项奖惩”内容，防止出现片面追求数量、忽视质量的现象；把“计件到人”和“计件到厅”结合起来，对每个厅店都设定明确的发展目标，促进厅店管理者合理调配内部人力资源，充分发挥每位员工的专长；根据公司发展战略，合理制定计件业务单价，引导营业员关注公司重点发展业务。
搜狐IT记者了解到，安徽移动把改革试点地市选在了归属“合芜蚌自主创新综合配套改革试验区”的芜湖，营业员成为激励机制改革的第一目标群体。因为在中国移动55万员工中，一线服务人员（含营业员、话务员、客户经理等）占了7成以上，解决了他们的激励问题，就等于解决了中国移动绝大部分员工的激励问题。
9月12日，搜狐IT来到芜湖北京西路营业厅，这是安徽省首批量化绩效薪酬试点厅店。吴恋是该营业厅一基层员工，她告诉搜狐IT，绩效薪酬实施之后，工资有了比较大的幅度增加，效益好的时候曾达到过2倍。
搜狐IT采访店长姚静以及优秀员工吴恋
该店店长姚静2005年9月进入公司，算是资历比较老的营业员了，她说：“自今年4月份以来，我的计件薪资部分都在上升，虽然累点，但是值得，因为每天能挣多少钱可以算出来，自己心里敞亮。”
店长姚静给搜狐IT介绍终端业务
前期的量化绩效薪酬试点效果非常好，于是安徽移动决定按照“边试点、边总结、边完善、再全面推广”的总体思路，在营业员、集团客户经理、客服话务代表、工程人员四个群体开展量化绩效薪酬探索。由此，安徽移动的量化绩效薪酬改革经历了启动试点、全面推广、深化实施三个阶段，全面加快了薪酬改革的推进步伐。
安徽移动总经理郑杰表示，量化绩效薪酬改革就是“以‘解放一线人员生产力、促进业务和服务全面提升’为目标，按照‘以人为本、效率优先、兼顾公平’的指导思想，将员工的激励与业绩紧密挂钩”。
员工走出柜台
9月11日，搜狐IT来到合肥市长江西路营业厅，看到这里的营业员着装和其它地方不一样，显得比较“随意”，不那么“显眼”。记者通过店长介绍，才明白其中的原因。
合肥长江西路店长给记者演示绩效考核系统
安徽移动在推行“量化绩效薪酬”改革之后，为了缩小和用户之间的距离，营业员可以穿便装，不要显得那么死板和严肃。通过着装改革之后，现场气氛轻松多了。不过，也有人质疑，用户如何辨认出营业员，是否会出现上当的情况，其实，一看胸前的工牌就行了。
合肥长江西路营业厅营业员可以便装上岗
米娜店长告诉搜狐IT，这个营业厅22人，在量化绩效改革之前，设有专门的投诉柜台，用户如果到营业厅反映问题，由专门部门接待，这是目前最为普遍的管理模式。但是，在绩效薪酬之后，原来的8个柜台现在仅开放3个，其余的营业员走出柜台，零距离解答用户遇到的问题。
员工绩效“上墙”（合肥长江西路营业厅）
原来在柜台中询问用户需求，现在可以给用户推荐适合自己使用的业务。“像终端业务比较简单，但是光纤宽带等业务套餐就比较复杂，需要有针对性推荐。”米娜店长告诉搜狐IT，“在绩效薪酬改革之后，营业员在主动性上得到了前所未有的提升。当然，个人收入也有成倍的增加。”
中国移动改革转型势在必行
营业厅窗口改革，营业厅员工绩效挂钩，这只是一个开始。中移动成立12年以来，创造了“大象快跑”的发展奇迹。随着市场竞争的日趋激烈和行业生态环境的不断演变，其领先地位面临着诸多挑战。
一方面，其他传统运营商加大了市场争夺力度，不断挑战中国移动在移动通信领域“一家独大”的局面；另一方面，伴随着移动互联网时代的到来，使中国移动开始面临不同领域企业，尤其是互联网企业的激烈竞争，整个产业链的核心价值正从传统电信运营企业向生态系统的主导企业加速转移。
从中国移动公布的2012年第一季度财务数据来分析，其营运收入为1274亿元，虽然同比增长7.8%，但增幅较2011年同期下降了0.5个百分点；净利润为278亿元，同比增长3.5%，增幅较2011年同期下降了1.9个百分点。业绩的下滑，或许预示着中国移动行将结束高速增长的时代。要实现二次创业，继续保持领先地位，中国移动的改革转型势在必行。
能否重燃55万员工激情
中移动在12年的高速前进后，拥有超过6.7亿的用户规模，全球领先的品牌价值。但在这些辉煌的背后，中移动在不断攀升中也面临着各种难题。作为中国移动的CEO，李跃认为中国移动在管理上存在着“过度对外依赖、自身资源亟待优化、成本居高不下”等问题。
2011年6月，时任工业和信息化部副部长的奚国华出任中国移动党组书记、副董事长，2012年3月，正式接替王建宙，成为中国移动新的掌门人，提出中国移动当前主要是做好“战略转型、改革创新、反腐倡廉”三篇文章。
据透露，奚国华董事长在中国移动一次会议上说：“由于面临的形势和环境发生了很大的变化，我们的生产关系在一定程度上制约了生产力发展，必须进行改革创新”、“要使战略真正落地，就一定要进行改革创新”。可见，“改革”，成了奚掌门选择的强企之路。要改革，无非要从企业的体制、机制、人才和管理四个维度着手。从人力资源的角度来说，主要是要解决好机制和人才队伍两个方面的问题。
据不完全统计，目前中国移动有着55万名庞大的员工队伍，故有的绩效薪酬体系已渐显疲态，与队伍现状并不配套，越来越难适应竞争发展的需要。
如何重燃55万员工的创业热情？这成为摆在中移动新一届领导班子面前亟待解决的难题，也是中国移动转型发展能否成功的关键因素。不难预测，大规模的绩效酬薪改革将在全国范围内开展。
为何选择安徽移动试点
在采访中，记者了解到，安徽移动之所以愿意第一个吃螃蟹，是因为在发展中也遭遇到环境变化带来的挑战。主要表现在三个方面：一是市场竞争加剧对安徽移动自有渠道转型提出了迫切要求；二是传统薪酬模式已不能充分调动一线人员的积极性；三是业务规模扩张导致要求增加用工指标的压力日益增大。因此，“量化绩效薪酬”改革应运而生。
2010年，中国移动CEO李跃提出“要构建中国移动的‘联产承包责任制’，重点是在营业服务一线建立与业务挂钩的薪酬激励机制，使员工分享企业发展成果”。李总裁倡导“小岗精神”，而在安徽，34年前，有一个小岗村18位农民以“托孤”的方式，冒险在土地承包责任书按下鲜红手印，实施了“大包干”。这一“按”竟成了中国农村改革的第一份宣言，它改变了中国农村发展史，掀开了中国改革开放的序幕，并由此衍生出可贵的“小岗精神”。
也许，这是一种巧合。安徽移动扛起了探索激励体制改革的大旗。截至到2012年8月，安徽移动开展量化绩效薪酬实践取得了良好的预期效果，在竞争日益加剧的情况下，运营收入依然保持两位数的增长，各项业绩指标完成情况均超过时间进度。
工信部一位不愿透露姓名电信专家对搜狐IT分析称，安徽移动在激励机制上的探索实践，对中移动乃至所有中央企业的转型发展、管理提升，都具有重要参考借鉴意义。“安徽移动的量化绩效薪酬改革风生水起，可能会引起中移动总部的高度关注。因为，此项改革正是中国移动新一届领导班子强企之路的重要一环。”
搜狐IT了解到，2012年4月10日，中移动量化绩效薪酬现场推进会在安徽合肥召开，奚国华、李跃等中国移动集团公司主要领导到会，亲自指导31个省市公司开展量化绩效薪酬改革。
中国移动董事长奚国华给予较高的评价，他说，安徽会议弘扬了“小岗精神”，“拉开了中移动全面改革创新的序幕”。李跃在会上则提出了“两个100%覆盖”的要求，即两到三年内，量化薪酬体系的改革要100%覆盖到全集团的各个单位；要覆盖到全集团100%的一线人员。对于此次会议，让业界看到了中国移动集团管理层对全面推行激励机制改革的决心。
薪酬关系一个公司的前途和命运，也是公司稳定的支柱。通过薪酬改革，中国移动能否续演发展奇迹？让我们拭目以待。 
