“做企业和做人一样，最重要的是‘毅力’二字。”回顾20年来走过的创业之路，亨通集团创始人，也是亨通的精神领袖——崔根良这样描述他的人生感悟。
从20年前太湖之畔的乡镇企业，到今天成为中国线缆产业的领军标杆企业，亨通走过了一条布满荆棘的道路。从创业初期的人、财两缺，到上世纪末的通信严冬，再到始于2008年的全球金融危机，亨通成长的道路上从来不缺少坎坷和挑战。但是，凭借做企业和做人的“毅力”，崔根良和他的团队闯了过来，并且化危机为动力，实现弯道超车，在销售、管理、研发各个层面不断完善和创新，将亨通打造成为国内最成功的现代化高科技企业之一。
面对成功，崔根良有着作为实干者和企业家特有的务实和危机感：“别看现在企业做大了、辉煌了，实际上我们一直如履薄冰，决策稍有闪失，就可能影响亨通今后的发展。”在“小心谨慎”的背后，是亨通对未来的美好愿景——成为世界前十的光通信企业、成为一家百年老店。而我们也有理由相信，秉持着这种“毅力”的企业和他的领导者，终将达成所愿。
在亨通成立20年庆典的前夕，《通信产业报》记者一行走进亨通，走进中国光纤光缆产业之乡—吴江，通过总编辑辛鹏骏与崔根良的深入对话探寻亨通成功的“密码”。
机会只给有准备的人
“机会不等人，一直等机会的人才能抓住机会；善于抓住机会的人，才可能有所成就。”
辛鹏骏：在亨通20年的时间点上，站在今日亨通发展新高度上，回首20年的创业起始，确实令人百感交集。我想个中滋味，带领亨通一路走来的崔总体会应该最深的。如果让崔总来评价这20年亨通创业发展之路，您会用怎样的一句话来评价？这20年，您最大的收获是什么？
崔根良：我以前说过一句话：当局者迷，旁观者清。公司和人一样，都要经历从出生到变老的过程。让个人来总结自己的成绩和失误，难免会有些片面，企业也一样。
面对激烈的市场竞争，亨通一步一步从危机中走了过来，靠的是什么？是“毅力”。做企业和做人一样，最重要的是“毅力”二字。企业发展其实没有什么规律可循，不同的企业，哪怕是在同一个行业，也有不同的发展轨迹。因此，对于企业来讲，抓住机遇，顺势而为就是成功的关键。
亨通一路走来可以说抓住了两个最重要的机遇：一是改革开放的机会。改革开放30多年来，为乡镇企业的发展提供了很多机会，为农村能做企业的人提供了很多机会。第二是我国通信业大发展的机会。20年来，我国从通信落后的国家发展成为全球领先的信息化大国，亨通伴随着国内通信行业的大发展成长起来。应该说，没有这两个前提，就不会有今天的亨通。
辛鹏骏：在亨通发展的20年道路上，会有很多形形色色的机会和机遇，有些是机会，有些则可能是陷阱。因为判断出现问题导致决策失误的先例在产业内有很多，那么您是怎么判断？如何选择切入的时间点呢？
崔根良：“机会不等人，一直等机会的人才能抓住机会；善于抓住机会的人，才可能有所成就。”
企业要抓住机遇不能靠某个人，而是要靠一个团队。这个团队能否抓住机遇则要看团队的思路、能力和智慧。而最重要的是，这个团队要对整个行业的发展趋势有一个清晰的认识和判断。比如说对于云计算，虽然这个概念现在在业内非常热，但是目前云计算还只有路径，没有目标，所以我们是否要对此投入就要考虑清楚。
对于光通信产业的发展，我们的观点是：这个产业还将不断的向前走，亨通对此有信心。因此，任何一个对发展有用的资源，亨通都要“砸”。亨通花费3年时间、投入大量的人力物力自主研发出光棒技术；亨通还投入巨资收购ODN厂商……这些都是依据亨通看好这个产业前景的判断。
当然，与世界上优秀的企业相比，亨通的管理团队还存在一定差距，我们正在通过各种手段缩短这个差距。企业的发展、决策关键取决于管理技术团队要注重自身能力的提升，不学习、不锻炼就要落伍。作为领导要善于捕捉市场信息，对市场要有研究和正确的判断，要具备敏感性、悟性和预见性，要有驾驭市场、把握全局的能力，要把握好生产与市场，市场与本公司营销的关系，制定相对应的灵活的策略，充分考虑客户、趋势、价值等因素，把价格作为市场有选择的杠杆。
辛鹏骏：多年来，亨通从一家只做线缆的小企业发展成为集光纤光缆、光棒、特缆于一身的多元化企业。当初您对企业的多元化发展是如何考虑的？走到今天总结了哪些经验？
崔根良：真正的大公司，必须是多元化的。亨通对行业、产业多元化发展要探索、尝试，但需谨慎，一个公司发展、扩张的同时也要调整，发展和调整是不断并进的。亨通到底哪些有所为哪些有所不为，必须切身领悟。有所为的要发展，有所不为的要调整。
遵循“亨通所能、量力而行”的多元化投资理念，亨通现已发展成为以光电通信传输及电力传输产品的研发制造为主，集金融投资、热电能源、地产置业为多元发展的国家级企业集团。在光电传输领域，亨通已成为目前国内产品系列最全、规模最大、综合实力最强的研发生产企业，集团旗下拥有30多家子公司。
寻找标杆进入全球前十
“亨通对标的企业不仅是规模比我们大的企业，那些在某个领域做得很好很突出的小企业，也是我们在该领域学习的目标。”
辛鹏骏：亨通非常注重对标发展，为什么要对标？对标对整个企业的发展有什么意义？我们是如何确定对标企业的？
崔根良：虽然亨通已经在国内的光纤光缆市场取得了一定成绩，但是我们也看到，与国外先进企业相比，亨通还存在一定差距。今天，亨通发展已进入新的阶段，我们提出要从国内领军企业向国际前十强的国际化公司跨越，下一轮的发展必须实现从量到质、从低端到高端的转变。
因此，亨通确立了“对标”战略，选择在产品、技术、创新等方面走在前面的公司进行对标。对标杆企业的对照学习，我们不能只比较、对照规模，我们还必须要对照他们的管理、技术创新、新品研发、产品市场竞争力等等方面，进行认真深入地比较和分析，要全方位的学习他们的优势。
当然，亨通对标的企业不仅是规模比我们大的企业，那些在某个领域做得很好很突出的小企业，也是我们在该领域学习的目标。
辛鹏骏：亨通如何看待国际化，拓展国际市场，亨通有哪些目标和举措？
崔根良：亨通从2000年起组建海外队伍，如今已在15个国家设立营销服务公司，产品出口到60多个国家和地区，2011年光缆出口预计达到总产能的10%。
针对国际化战略的实施，我们提出“5-3-1”基本量化标准。所谓的“5”、“3”、“1”，其中“5”是指公司的产品出口比例要达到50%以上，这是一个最基本的标准；“3”是指公司30%以上资本是海外资本；“1”是指人才结构中有10%以上具有全球视野及国际化经营管理技能的国际化人才，当然如果我们真正能有10%的人才符合国际化人才的要求，那么前面的“5”和“3”的目标实现就有很好的基础。
国内市场打的是阵地战，打下了就不能丢，是亨通的根据地，国际市场打的是攻坚战，别人退出之时就是我们进入之际。全球经济一体化势不可挡，做百年亨通，没有国际化肯定做不成。但国际化肯定不会顺利，需要一个过程。第一步是产品走出去，第二步是产业国际化，第三步是资本国际化。
辛鹏骏：那么与国际标杆企业相比，亨通目前最大的差距是什么？潜在的问题是什么？
崔根良：我最害怕的是团队有了惰性，满足现状就会不思进取，在激烈的市场竞争中，不进则退。因此，我要求亨通的领导团队不能有满足感，不满足就是最大的动力。
做企业，麻烦比喜悦多，总会有人为因素给企业造成的损失，这是我最不愿意看到的。
辛鹏骏：很多时候，价格战成为业界对光纤光缆行业的第一印象，您认为光纤光缆行业应该营造一个怎样的产业秩序？
崔根良：其实现在在很多传统行业，竞争比光纤光缆行业要激烈得多。一个面向市场的企业，是不应该害怕竞争的，害怕的原因只能是因为自身缺乏竞争力。
但是从另一方面，我们的产业也需要一个良性的供求关系和良好的秩序。90年代，在当时还不是很规范的外部市场环境下，亨通始终坚持着“诚信、平等、理性”的经营哲学。亨通做事从来都是规范操作的。比如，有的企业故意拖欠别人的货款，有钱也不给你，甚至认为这是一种本事。但是我们当时尽管是乡镇企业，做事情却比许多国有大企业还规范，从来没有拖欠过客户一分钱，说好一个星期给，绝对不会超过一天，资金紧张的话就想办法融资。虽然有的时候，我们去要回别人欠我们的钱也很困难，但是我们还是信守诺言，坚持诚信，不去效仿这种短视的行为。亨通的口碑和信誉就是这么建立起来的，这是一笔无形资产。
自主创新做百年老店
“在中国活得很好的企业不一定是资格老的企业，而往往是后起之秀，这是因为做跟随者简单，但是做领跑者却很难。”
辛鹏骏：我知道崔总很早就提出了要让亨通成为一家百年老店，要打造基业长青，亨通需要做哪些准备？
崔根良：针对企业发展，我们亨通人做事情，要么不做，做就要做强做大，做出一流水平。
目前亨通的发展已不仅仅是为了赢利，而是进入做事业的阶段，是要把亨通的事业从一个台阶提高到新的一个台阶，把亨通的事业不断向前推进。我们提出要做“百年亨通”，但如果不把亨通的发展作为事业来做，则永远无法实现持续发展。
如何成为行业领军企业，就必须要在技术上领军，技术上领军不了，就成为不了领军企业，只有在技术上领军，人家都跟着我们走，那么在这个基础上，再把市场做大，才能成为领军企业。
要做到人无我有，人有我优。人无我有要靠什么？要有新技术，技术上要领先，归根结底就是创新，即使原创性达不到，至少要在技术集成上有创新。拿来主义很管用，但光靠拿来主义是没有前途的。若没有技术原创能力，可以发展技术集成能力。对拿来后的技术要有合成能力，再创新，并超越别人；要做到人无我有，领导的眼界要超前。人有我优，体现在市场上就是客户认可，不是靠自己吹，公司要有口碑，要有品牌，要有知名度，你做的就一定要比别人好。
辛鹏骏：在目前的市场环境下，做企业很难，做创新的企业更难，亨通如何保证企业的创新性？
崔根良：中国有一个很独特的现象——活的很好的企业不一定是资格老的企业，而往往是后起之秀。这是因为做跟随者的道路要相对简单些，但是做领跑者却很难。跟随者只需要凭着魄力、胆子大，善于调动资源就可以了，而领跑的企业却要判断产业的发展方向，一个决策失误，很可能会断送了大好前程，从此一蹶不振。
所以，做第二名容易，做第一名却很难。亨通现在已经到了向第一阵营跨越的关口，而我们持续领跑的保证就是不断创新，以及创新背后的企业管理、人才制度。
辛鹏骏：在自主研发和创新方面，亨通近年来总结了哪些经验？
崔根良：回顾亨通这几年的快速发展和取得的成就，关键就是坚定不移地实施科技创新的发展战略。我总结了四方面的经验：一是加大人力资本投入，大力实施人才战略。二是加大创新投入，提升企业核心竞争能力。三是建立健全企业技术创新机制，营造技术创新良好环境。四是积极推进产学研合作，实现合作双赢。在加强企业自主创新的同时，亨通注重产、学、研合作。早在2001年，亨通就与复旦大学研究生院合作培养“电子与信息技术”专业工程硕士研究生班。近几年，又分别与北京大学、清华大学、上海大学、浙江大学开展了各种形式的项目合作，与北京邮电大学合作成立北邮-亨通通信光电子联合实验室，在南京邮电大学设立“亨通光电奖学金”，致力于推动国内光电通信产业的发展。
三年发展靠运气、十年发展是靠义气、三十年发展靠制度，要做百年公司、百年发展，就要依靠制度和文化建设。制度和企业文化的核心就是两个字“约束”，一个企业没有约束的话，每个人的想法和行动都不一样，自行其是，就会成为一盘散沙，形成不了合力。
辛鹏骏：作为一个民营企业，亨通在企业社会责任上的表现一直非常突出，您是如何认识个人、企业与社会的关系的？
崔根良：我常说，亨通不是我的，是大家的，最终是社会的，一个人最大的价值就是他的社会价值。作为苏州市慈善总会副会长单位，亨通从来没有忘记对教育事业、革命老区、灾区、扶贫帮困、慈善基金以及各项公益事业的捐助，捐助资金累计超亿元。5.12汶川大地震，全集团捐款捐物累计超千万元。
一个私人企业老板在早期的时候，总是习惯于说“这个企业是我的”；后来合伙制、合作制、股份制发展起来了，人们说“这个企业是我们的”；当今世界，人们发现真正百年以上的企业是很少的，才清醒的意识到“企业终究是社会的”。
我认为一个企业履行好社会责任，不能简单的理解为就是捐钱捐物，企业的根本责任是经营好企业自身，为社会提供更好的产品和服务；同时在依法经营、健康发展的前提下，积极担当责任，多贡献税收、多创造就业岗位，引导和推动地方产业的向上发展，为地方经济多作贡献；其次企业开展公益活动的动机应该纯粹，不能以行慈善之名，谋自身名利之实。
辛鹏骏：展望下一个20年，您希望亨通成为一个什么样的企业？
崔根良：当初我做线缆的时候，根本没有想到20年后亨通会成为现在的样子。对于未来，我们也很难预测后面的路会怎么走，或者应该要怎么走。但是有一点可以肯定，如果20年后亨通还在，那她一定是一家国际化的企业。
成绩，只代表过去，到我不再干了，亨通还很健康，还在发展，那才算是成功。 
