德国电信将固话业务部门作为裁员和机构重组的重点对象，在机构重组过程中，将数万名员工分派到3个新的服务部门，并将这些员工的工资降低6.5%，这一措施虽然一度遭到工会抵制，但最终还是获得执行，对公司的成本削减起到了决定性的作用。在一系列强硬的成本削减措施下，德国电信2007年节省成本23亿欧元，其中有12亿欧元的成本节省来自其国内固定网络业务。

四、对我国电信运营商的启示

1．运营商必须控制业务转型风险，在保持现有客户稳定的基础上提升客户价值

从德国电信的经验来看，实施全业务转型是电信运营商的必经之路，然而，在开展全业务经营的过程中，如果运营商把精力和资源过多的放在发展新的转型业务上，而忽略了传统业务的保持，就有可能面临新业务尚未进入高速收入增长期，传统业务保持效果不佳，收入下滑速度超出预期的困境，导致收入与利润出现负增长甚至大幅下滑，加剧企业经营风险。

为了降低全业务运营风险，保持业绩稳健增长，运营商必须将成熟的传统业务与新业务融合，进行整体业务转型，发展基于话音和短信业务的融合性服务，在保证现有服务质量和客户群体稳定的基础上，向多网络、多终端、多业务的方向进行业务延伸和拓展，为客户提供综合信息服务。

2．以客户为导向的集中化组织结构设计是运营商进行组织结构调整的必然选择

目前我国几大运营商都在实施组织结构重组，根据德国电信的经验，以客户为导向的集中化组织结构设计是运营商进行组织结构调整的必然选择。根据我国运营商的实际情况，可按照企业客户、家庭客户、个人客户划分三大客户部门，并在企业客户部门下细分大客户和中小企业客户，按照客户的不同特征提供差异化服务。采用这种组织设计方式，必须做好先期市场调研，准确界定各个细分市场，解决好中小企业客户和个人客户之间的交叉重叠问题，同时针对每个细分市场重新调整业务组合方式，确立相关的服务质量考核指标。

这种组织设计方式使得运营商对客户信息有更全面的把握，缩短了新产品从研发到推广的时间，降低了人力和营销成本，简化了企业运作流程，提升了客户服务水平，从而增强了企业的竞争实力。

3．大力开发融合性业务，积极拓展行业应用

随着电信行业的持续发展，中国运营商面临着基础业务饱和、个人用户黏度降低等问题。在这种情况下，运营商应以ICT业务为突破口，积极拓展行业应用，为企业客户提供综合信息服务，创造可持续的业务增长点。运营商可以按照以下几个步骤来开发ICT业务;

第一，聚焦重点行业，做精专业品牌，实现规模拓展。中国运营商可以借鉴德国电信以汽车服务业为突破口，逐步打造服务品牌的经验，进行重点行业的规模性拓展，树立专业品牌形象。首先，公司应根据行业生产总值、信息化程度、IT投资规模等指标梳理出重点目标行业。其次，深入研究行业特征、信息化应用情况和未来发展趋势，整合客户核心需求，筛选关键企业客户。最后，为行业客户开发具有行业特色的信息化解决方案，拓展公司在该领域的市场份额，进而延伸至其他领域，逐步建立信息化服务品牌。

第二，摸清客户业务流程和客户体验的关键环节，围绕核心需求进行产品研发。德国电信为客户提供的核心利益是优化流程，减少成本，围绕这一核心利益，德国电信为客户提供一站式解决方案，取得了良好效果。中国运营商在进行业务设计的时候，也应借鉴德国经验，从客户的业务流程入手，设计一体化解决方案，使客户核心需求（如信息安全、减少成本、提升管理效率等）得到充分满足，从而实现最佳客户体验。

第三，寻找合适的合作伙伴，实现共赢。在合作伙伴管理方面，中国运营商可借鉴德国经验，从技术和服务能力出发，建立合作伙伴分级、管理和评估体系。在合作过程中，应设计运营商、合作伙伴和客户三方都能够受益的商业模式，进行产业链整合。例如德国电信选择阿尔卡特朗讯BiCS语音平台为中小企业提供托管服务，双方按照“按需购买、渐进扩展”的灵活模式，充分满足了用户进行移动协作和降低预算的要求。

4.加强服务支撑力度，打造全业务运营下的创新型服务支撑模式

为了提升服务质量，德国电信成立服务部门T-Services，用于为市场部门提供专业技术支撑服务。中国电信运营商可借鉴德国电信经验，加强服务支撑力度，打造以客户需求为导向，以信息服务为内容，以快速反应为目标的创新型服务支撑模式。

首先，运营商应从全业务经营的视角出发，实现网络、人才、知识、产业等四大资源的全面整合，构建综合性支撑平台，夯实服务支撑体系根基；其次，企业应打破原有以日常事务性工作为主的工作模式，成立服务支撑虚拟团队，建立技术支撑主动前移、前后台双向互动的柔性工作模式，发挥市场部门和技术线条的整体合力，提高支撑效率；第三，企业应建立全面客户信息管理系统，加强客户价值判别与需求信息价值管理能力，精确识别客户需求；最后，企业应建立以客户为中心，从识别客户需求、产品研发推广、售后服务到综合评估的一体化全流程管理体系，全面提升流程价值创造能力。