集团业务的客户竞争，关键在于运营商是否有一个闭环的管理过程，必须通过内部前后端协同优化，从客户需求发现，到需求确认、方案制定、执行，以及售后服务，提供集团客户优质的服务。
随着中移动“动力100”集团客户品牌的发布，三大全业务运营商在集团客户市场的布局已经成型，三足鼎立的局面形成，市场竞争“白热化”。而全业务时代，运营商如何才能在集团客户市场抢得先机？中研博峰咨询顾问陈国贤认为，集团业务的客户竞争，关键在于运营商是否有一个闭环的管理过程，必须通过内部前后端协同优化，从客户需求发现，到需求确认、方案制定、执行，以及售后服务，提供集团客户优质的服务。
前端和后端需要协同
随着运营商集团信息化业务的推进，集团信息化已经向横向发展。集团信息化产品已不仅局限于为企业布线、组建虚拟专网、建立电话会议“专区”等信息化产品，更包括虚拟网扩容以及电话会议在线支持等后端支撑。
河南联通集团客户部政企客户中心副总经理郭军在接受《通信产业报》(网)记者采访时表示，集团客户市场的开拓、维护、运营需要建立一个向全流程贯通的面向全业务的运营支撑体系，即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端等各级营销组织必须形成合力。
但在集团客户前后端协同方面，存在很多“难”题。这点国外运营商的集团客户后端支撑积累了很多经验，如成功完成ICT转型的英国电信在做集团业务时，包括内部管理后台运作上，就出现了成员多(集团客户数增长迅速，集团客户与集团成员间的比例呈“△”型，成员维护的压力较大)、产品多(涉及多种集团标准化产品及多个行业应用项目)、渠道多(集团渠道不断扩展，各渠道均建立自有支撑队伍，接口多，支撑较为零散，简单的重复劳动量较大；同时渠道之间缺少协同以及统一调度管理的枢纽。)以及压力大(一线压力大，后台支撑人员压力大)等问题。
为了解决这些难题，英国电信通过强加强对客户经理的营销支撑和信息化支撑，最有效的方式是给出明确的目标，通过机制理顺前端和后端的协作渠道。同时，为快速响应客户需求，英国电信使用web2.0等新技术，推进跨职能部门横向合作。博客、IM和wiki等社交网络工具在公司内部被广泛应用，有多达6000名员工在使用facebook。
理顺渠道是基础
而回到国内的集团客户情况，某运营商集团客户部人士告诉记者，目前国内集团客户的议价能力和服务需求正在增强，运营商依靠单一的产品或者价格已经很难打动客户。要想实现销售成功，必须提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。
针对这一点，郭军指出，为了健全集团客户营销服务渠道体系，运营商需要逐步健全集团客户营销服务渠道体系。如河南联通正充分利用已有的营业厅、10010服务热线，建立业务体验区、服务专席，新开辟行业应用演示厅、集团客户网上营业厅、SI合作渠道等方式开拓集团客户的营销渠道。
而随着未来信息化技术的深入发展，陈国贤指出，运营商想要理顺集团客户前端和后端的营销和服务渠道，应当将自己的知识管理平台与工单流的结合，产品与客户的问题展示，发送短信给客户经理进行提示、工单催办，打造以客户为中心的运营方式，实现以客户为中心的运营方式的前提，加强对客户信息的搜集以及对经营数据的分析工作，对集团客户业务前端提供有效及时的协同。
客户需求是核心驱动
在这个已经从卖方市场转为买方市场的集团客户市场，不针对客户需求的解决方案是不够的。如在很多地方市场，诸如酒店这样的集团客户，酒店的综合布线、楼层交换机、话务计费系统乃至酒店房间的电脑等基础设备都要求运营商打包提供。
目前，运营商在集团客户市场将面对原有客户流失、新增客户减少以及客户需求更加复杂和“尖锐”的状况。运营商该如何向集团客户提供信息化服务？陈国贤认为，运营商要根据集团客户的特殊需求，推出特殊的资费折扣方案，提供有针对性的端到端的解决方案，让客户体验到卓越的感知，从而增加客户黏性，提供更有竞争力的服务。
在营销服务方面，为了保有客户，运营商应对重点集团客户采取一对一营销服务，定期上门回访、推荐新业务、提供新的资费优惠政策等，在其心目中树立起服务超值享受的感受。
为了增加集团客户的黏性，运营商则应该成立和开展用户俱乐部活动，定期在集团客户中开展各种有益活动。如组织集团客户参观公司，以增强他们对公司的认同感；开展不同行业的俱乐部活动，邀请行业内的集团客户参加，在维系集团客户关系的同时，也为客户建立了很好的交流平台；同时积极配合活动开展各种形式的宣传，在公众中树立良好的企业公民形象。
在提供有竞争力的服务方面，运营商则应当采取营销策略联盟，联合社会上与客户的生活息息相关的商家，针对高端客户集中的商户，强强联手，开展联盟互动活动。
而只有在服务层面做大做强，实实在在地挖掘集团客户的基本属性，才有可能提高ARPU值和增加客户群的黏性，真正获得集团客户市场。
