三网融合带给广电的真正挑战，并不仅仅来自于电信和互联网的外部竞争，归根结底还在于行业自身的治理结构、技术判断和应用架构，这是全行业所面临的系统性风险。
“三网融合”中的广电系统风险
经过漫长的博弈和等待，“三网融合”终于进入快速的政策实施和试点阶段，兴奋与冲动、纠结与惶恐，弥漫在行业上下。
行业内外，目前讨论与关注的焦点议题，包括“双向进入的竞争博弈”、“播控权的归属”、“分级新媒体平台（如IPTV、手机电视）的建设”、“破解条块分割、有线网络全国整合”、“新媒体关系下的台网联动”……等等不一而足。
研究“三网融合”对广电带来的机遇与挑战，大致可以沿着三个维度展开，即外部竞争维度、内部风险维度和发展维度。不同的出发基点，演化出不同的逻辑路径，彼此交错、殊途同归。
沿内部风险维度展开，面对“三网融合”带来的全新形势，广电行业都面临哪些系统风险？解答这样一个内生性问题，就需要辩证的看待广电的发展历史、分析现在、展望未来；其中，主要包括行业治理结构、技术判断和应用架构三个方面。古人云，“内圣而外王”，欲克服融合挑战，不仅仅是面对外部竞争的见招拆招，更重要的是回归本源，探究行业自身的救赎之道。
系统风险1：行业治理结构的颠覆与重构
治理结构，是源于现代企业管理的法学解释，即公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。
扩而展之，将公司治理结构的理念放大到行业范畴。不妨认为，行业治理结构即行业权力的分配、运行及权力主体之间的法权关系，并衍生出一系列的商业、文化和其他关系。
中国广电行业，关于其治理结构的轮廓素描，通俗说法是“条块分割、四级办台”，即“与行政区划相对应的属地管理”+“与宣传喉舌功能相对应的垂直监控”。由此，衍生出播出机构的卫视频道和地面频道之分野、网络承载与落地费体系、广告运营与收视率指标体系等一系列行业内的商业关系；并在改革开放以来的近30年中，形成局、台、网、总台（集团）等一系列交错的角色定位。
在近些年有关文化体制改革、广播电视数字化与“三网融合”的讨论中，这一行业治理结构屡遭诟病，几至被简单地与官本位、垄断、行动迟缓、不思进取画上等号，很多时候亦被简单视作“广电落后于电信”的根本原因。
存在，即有其合理。纵观历史，1983年的第十一次全国广播电视工作会议，是形成这一行业治理结构的历史原点。时任广电部部长的吴冷西，在会议讲话中重点提及了“关于四级办节目、四级混合覆盖的方针”、“关于开展多种经营，广开财源的问题”以及“部和地方厅、局的关系”等问题。由于符合当时的客观环境和广电技术特征，一系列新决策很快推行下去，并激活了行业发展积极性，快速普及了广播电视覆盖，并奠定今天的基本行业架构、基本商业模式（以广告为主、网络为次，文化与多种经营为辅）和基本管理体系。
从技术特征上看，传统广播电视的传输覆盖手段，主要包括地面无线和有线网络传输，具有相当强的地域特征，这也构成了“四级办台”的技术基础。
在“三网融合”之前，卫星传输以及卫视频道的兴起，曾对稳定行业治理结构进行过一次有限重构，但在政策管制下，依然保持着鲜明的属地管理特征（有限的、主要以行政区划供应的上星资源，129号令对直播星到户的控制，通过本地有线网络的接收-转发机制），并快速形成了激烈但可控的卫视竞争格局；反过来，只能通过本地有线网络入户的政策限制，又强化了网络运营的属地化特征，并建立起稳定的落地费商业模式和运行体系。
在“三网融合”之前，有线网络的省级整合，亦曾对稳定的广电行业治理结构产生过有限重构。但是，在“存量不变、增量分成”和“优先保证本地播出机构传输”的阶段性妥协机制下，省级有线网络整合的象征意义大于实际意义，是从属于数字电视整体转换和为“三网融合”进行体制准备的阶段性任务。
今天，当全行业跨入“三网融合”实质阶段，互联网（公网）的崛起、普及和深化，正推动广电行业治理结构面对一次真正意义上的颠覆和重构！
互联网电视是个典型的例子。虽然根据《三网融合试点方案》，以及一系列互联网电视政策规范，通过集成平台和内容平台牌照机制予以监管，并对内容入口（电视门户）和电视机内置客户端机型进行约束，但永远无法规避互联网的通达性和扁平化。其直接后果，是彻底颠覆了电视播出与覆盖的属地化管理，只要具备合适的终端和互联网公网接入条件，就可以收看全国任何地区的任何一个频道，不管其是卫视还是地面频道，亦或甚至是“自媒体”频道（用户自创内容的上传分享）。
这仅仅是第一张多米诺骨牌。接下来，与传统收视率统计体系相挂钩的广告经营模式、与本地覆盖率相挂钩的有线落地费经营模式、与数字电视专网相挂钩的条件接收（CA）模式、与属地管理相挂钩的内容监管与控制模式，必然相继土崩瓦解，并同步催生新的模式。而新的模式，将更多具备天然的互联网开放基因，从而使众多广电行业管理法规、条例难以继续适用，从而推动整体政策环境的实质变迁。
最大的一张多米诺骨牌，是用户！
“从看电视到用电视”，将观众变成用户，这是广电行业明确的战略抉择，其潜台词就是，受众之于广电的最大资产，不再仅仅是注意力的汇聚（指标体现即收视率），而是行为的协同（如互动电视商务和团购，电视淘宝）、关系的沉淀（如SNS，网络电视台与开心网的相互植入）和数据的挖掘（如基于用户数据实时分析的高级电视广告）。
更关键的是，基于传统属地管理，受众是被框在一个封闭的广电专网中，而在“三网融合”的环境下，用户终将被融入开放的互联网公网，这是由互联网的技术基因所决定的，对广电全行业带来的挑战亦是巨大而艰苦的。事实上，电信网与互联网的发展和融合轨迹，就足以说明这一点。比如，全球各大电信运营商都很恐惧网络语音（VoIP）对传统程控交换语音业务的冲击，但从美国开始，网络中立及相关立法的起草、实施，迫使电信运营商无歧视的开放自身基础网络，从而敦促电信运营商由基础网络提供商向综合信息服务商转型，就是一个明证。
今天，广电行业被融入三网融合的大潮中，是否充分认识到互联网（公网）才是终极的融合趋势？是否充分认识到基于互联网（公网）业务的开展，将对广电行业治理结构产生根本的颠覆和冲击？是否做好了积极的重构准备？包括法规、政策、技术、商业等一系列准备？这是从上至下的行业当务之急。
