2005年9月，吉林广电网络集团正式挂牌成立。从诞生之日起，它就担负着吉林广电网络体制改革和产业发展的历史重任。五年来，吉林广电网络集团以改革促进发展，以发展推动改革，励精图治、攻坚破难，取得了一系列令人瞩目的成绩：整合了全省广电网络资源；确定了扁平化的二元组织结构；建立健全了法人治理结构；建设并开通全省共享的数字电视平台；完成900公里的光缆环路工程建设，使全省干线光缆全部成环，实现了双向保护；完成全省180万户有线电视数字化整体转换工作任务；四大主营业务全面开展；三项政策基本落实；四化工程初见成效；顺利通过ISO9001国际质量管理体系认证……这一串串光辉成绩的背后,凝聚着吉林广电网络人的汗水和智慧，书写了吉林广电网络集团筚路蓝缕的创业征程。
一、网络整合开启吉林广电网络体制改革的破冰之旅
从上世纪60年代的有线广播到90年代的有线电视，我国的广播电视网络一直是分级建设，分级管理。这种管理体制在历史上曾发挥了积极作用。但到了全球信息化的今天，广电企业带有地方保护主义色彩的块块管理模式，严重制约了广电网络的产业化发展。为了做大做强做优吉林广电网络事业和产业，充分发挥网络经济的规模优势，提升网络的核心竞争力，吉林广电网络的体制改革势在必行。
改革是无情的，改革是痛苦的。网络整合触动了改革开放以来广电行业多年积累的深层次的矛盾和问题。单位性质由原来的事业性质转变为企业性质，人员身份也由事业身份转变为企业身份，分散管理转变为统一管理等一系列转变。这一变革涉及面广，权力和利益面临重新分配，这使广电网络体制改革步履艰难。
为了顺利推进网络整合工作，吉林省广电局本着“行政推动，市场运作、政策支持、依法办事”的原则，开始了吉林广电网络体制改革的破冰之旅。
在经过大量的调查和基础工作并参考其它省、市网络整合的成功经验之后，吉林省广电局提出关于广电网络体制改革的方案，即以资产和业务为纽带，组建全程全网的一级法人公司。吉林广电网络整合工作得到了省委、省政府领导的高度重视，省里成立了由主管书记任组长、宣传部长、主管副省长为副组长的网络整合工作领导小组，为开展广电网络整合工作提供了坚强的组织保障。2004年9月，吉林省网络整合方案得到省委、省政府的批准。为顺利推进广电网络整合，省网络整合工作领导小组针对全省各地广电企业的不同情况，提出了“从实际出发，区别不同情况，采取分批分步实施的办法进行整合”的思路。整合办多次与各地方政府、网络公司的领导进行交流、沟通，以达成共识，并赴全省各市（州）、县（市）评估网络资产，经过一年的努力和准备，2005年9月，吉林广电网络集团正式成立。在法律和资产层面完成了整合。2006年3月，全国文化体制改革工作会议的召开，为吉林省网络整合提供了新的政策支持和发展动力。2006年3月，全国文化体制改革工作向纵深发展，吉林省委省政府将广电网络整合纳入我省文化体制改革和文化产业发展的总体框架，把集团公司确定为吉林省文化体制改革试点单位，享受试点单位的优惠政策。为了完成文化体制改革的任务和目标，省委办省政府办转发了《深化全省广电网络整合实施方案》（吉办发[2006]45号），对网络整合进行了强力推动，通过两年的艰苦工作，集团公司收购了长春市网络公司70%的股权和吉林市网络公司37%的股权，设立了两个控股子公司。
并对其他48个市（州）、县（市）分别以收购全部网络资产和实物资产出资形式完成了整合，并完成了对分公司资产、人员、债务和经营管理权的接收，实现了规范化管理、企业化运作和产业化经营。历经五年的全省网络整合工作终于划上了圆满的句号。全省9个市（州）、42个县（市、区）真正实现了统一经营、统一管理、统一标准、统一业务，省、市、县三级贯通的新体制。
回首往事，作为网络整合工作亲历者的吉林广电网络集团总经理王胜杰曾经用“千辛万苦、千方百计、千言万语、千山万水”16个字高度概括了整合工作的艰辛，其中滋味可见一斑。网络整合为吉林广电网络集团发展提供了广阔的空间，在吉林广电网络发展史上具有重要的里程碑意义。至此，吉林广电网络集团告别了旧有体制，翻开了新的发展篇章。
二、建立现代企业制度和运行机制实现集团公司垂直跃升
为了适应高速发展的信息时代，增强集团公司的竞争能力，降低企业的管理成本，提高组织效率，加快信息传递能力，集团公司领导班子审时度势，科学谋划，确立了一级法人、二级管理的扁平化组织结构，确定了对分公司操作管控、对子公司战略管控的管理模式，实施了以项目管理为重点，以收支两条线为核心的全面预算管理体制，有效地破解了市（州）与县（市）完成整合时间错位等问题。在重塑法人治理结构的同时，集团公司还建立了科学的运行机制和管理制度，通过打造以用户管理网络化、财务管理电算化、物资管理信息化、行政办公自动化为核心的“四化”工程，全面提升集团公司的管理水平，为集团公司成为运转高效的现代型企业奠定了坚实的基础。通过强化管理，集团公司于2008年通过了ISO9001国际质量管理体系认证，为集团公司实现现代化、规范化、制度化的管理与发展起到了强有力的推动作用。
（1）强化财务管理，以会计电算化为手段，推进全面预算、项目审批、收支两条线的运行机制
集团公司坚持加快广电网络数字化和双向化的发展方向，按照事前审批、事中监督、事后验收的原则建立运行机制和管理制度。投资项目和重大支出项目必须经过充分的技术可行性和经济效益评估论证，达到效益最大化。各项资金按收支两条线的原则统筹安排，统一调度，实行集中筹措，预算管理，量化考核。根据分公司资金使用预算，按月均衡拨付，预算外资金项目实行项目审批。同时，健全资金管理内控制度，严格按规定程序办理和审批资金，不断优化资金总量和资金结构。
（2）建立干部能上能下、员工能进能出，同岗同酬、岗变薪变的企业人事和分配制度
在各种生产要素中，人力资本起着决定性的作用。集团公司始终坚持任人唯贤、唯才是举的原则培养和选择人才，以人才领先推动公司发展。在用人机制上，集团公司积极推行“干部聘任制”，通过公开招聘和竞争上岗。2005年，集团公司中层管理职位面向社会公开招聘，近百人报名应聘，在社会上产生了极大反响。在人才引进方面，集团公司连续3年组织人才招聘工作，通过笔试、面试，共有近200名优秀大学毕业生加入集团公司，为集团公司未来的发展注入了新鲜血液。此外，在人才培养方面，2009年集团公司培训中心正式开展培训工作，计划利用三年时间，对公司6000多名员工，结合企业发展的需要，按照不同岗位、不同培训课程进行全面轮训。
目前，集团公司各分（子）公司人事和分配制度改革工作也在全面展开，通过全员竞聘、双向选择，将建立干部能上能下、员工能进能出、充满活力的现代企业用人机制和同岗同酬、岗变薪变的企业分配体系，使员工的待遇与业绩紧密挂钩，建立有效的激励机制。人事和分配制度的改革，为集团公司营造出了积极向上、优秀人才脱颖而出的良好氛围和持久发展的动力。
（3）建立以安全防范为核心，以市(州)、县(市)有线网络插播为防范重点的安全防范运行机制
凡是在广电部门工作的人都知道安全播出的重要性，安全播出是底线，安全防范责任重于泰山。整合后，集团公司承担着全省广电网络安全防范的重要责任。面对各分（子）公司的复杂情况，集团公司建立了以安全防范为核心，以市(州)、县(市)有线网络插播为防范重点的安全防范运行机制以及考评办法。2008年是吉林广电网络有史以来面临的安全防范形势最为严峻的一年，在确保完成整转工作任务的同时，集团公司全力保障火炬传递、奥运会、残奥会、元旦、春节等一些列重要的活动和节日期间的安全播出。其中，在奥运会和残奥会开幕式、闭幕式当天，公司上下参加安全防范的工作人员达5,300多人次，出动了全部车辆进行保障。“天道酬勤”，由于业绩突出，今年2月，中国有线电视网络有限公司在长春召开的2008年度国干网运行维护工作总结暨表彰大会上，长春站荣获“国家广电光缆网2008年度运行维护先进节点站”。
