李志强：各位领导、各位专家下午好，我是来自中国移动通信集团江苏有限公司无线综合维护管理李志强，主要负责江苏全省无线维护综合管理工作，今天非常高兴有机会跟大家交流，我的主题是整合资源，创建基站维护精细管理新模式。大家知道基站是整个移动通信网络中资源最为庞大的部分，随着网络的不断发展，规模的不断扩大，代维公司承担了更多的维护管理职责。
随着网络规模的扩大，管理难度也在增大，我们通过管理实现效益，是我们面临的主要问题，要求我们充分整合各方面资源，不断创新管理模式。中国移动也在不断的实践，探索适合自身的基站管理维护的思路。
汇报分三个部分，首先介绍一下江苏移动的网络基站维护管理的现状，可以看一下我们的网络规模，中国移动江苏公司有物理基站站点2万多个，有13个地市分公司，设立阿尔卡特、爱立信、华为三种设备，维护情况，由六家代维公司负责具体维护，省公司对全省包括代维在内的各项工作进行集中管理，分公司对生产过程进行控制和管理。从自维向代维管换过程中，维护标准得到了完善，维护手段得到了提升，维护质量也不断提高，管理也逐步富有成效。
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中国移动通信集团江苏有限公司无线综合维护管理李志强
总的来说可以称之为精细化的管理体系，分为以下十个纬度，一是分层集中管理，完善制度建设，二是开展代维整合优化价值链条，三是精细代维内涵，实施标准管理，四是创新代维模式，提升管理效益，五是夯实基础维护，提升应急能力。六是加强手段建设，提升维护效力，七是重视技术研究，拓展技术支援，八是开展技术创新，进行节能减排，九是挖掘资源管理，实现降本增效，第十是整合多方资源发挥协同效益。总体思路是通过明确管理制度，加强代维价值链的管理，逐步提升基础维护、应急能力、维护效益和技术研究创新等方面的能力，挖掘资源管理，整合有效资源实现管理效益的最大化。
下面我根据总体的思路逐条交流一下。第一是分层集中管理，完善制度建设，包括两个方面的内容，首先基站是无线网最重要的环节，数量众多、维护环节也是最多的，因此基站维护工作质量是否能得到保证，省市分工及配套分工建设是工作开展的基础。从两方面进行分析，首先明确省市分工职责，省市实行分层次集中管理，在无线网络规模比较小的时候，各地市是基站维护绝对的主题，省公司对全省基站维护管理非常粗放，这样导致各分公司维护模式、标准不统一，省之间的管理以指标考核为主。这样网络规模的倍增沿用原有管理方式无法满足发展要求。从03年我们江苏公司网络出现了几倍的增长，原来相关制度弊端体现的更加明显。对此我们公司实施了省市分层集中管理策略，根据工作性质和内容进行进一步的明确和分工，整体加大省公司对全省基站维护管理的掌控能力，省公司集中化管理主要指对全局工作，对全省13个地市进行管理，对全区所有基站设备集中维护，对县公司集中管理。第二细化工作流程，完善配套制度建设。
第二开展代维整合，优化价值链条，整体介绍一下代维整合的基本情况，分公司对基站维护实施代维开始，由于当事人以分公司作为主体，因此存在大量的地市代维公司只代维单个地市，规模比较小。厂家数量达到23家，其中有整体势力强的代维公司，但大部分的是小型代维公司，整体势力不强，不具备做大做强的势力，而且对我公司的文化认同度也不高。从全省管理角度看，代维公司多、实力参差不齐，对集中管理带来了不便。对此我们公司开展了全省代维整合，整个基站相关代维厂家数由23家整合为6家，从专业方面将基站、铁塔、分布系统一、WLAN为综合专业。把原有的优秀代维企业留下来了。整个代维首先是分阶段实施代维整合，分为三个阶段，第一是实现代维公司数量和部分相关代维专业的整合，如室内分布系统和WLAN相关性比较大。第二实现代维专业的融合即每家代维公司都具备基站综合范围内各专业的代维能力，第三阶段是实现属地一体化的代维，根据区域划分代维公司负责区域内所有基站、室内分布系统、WLAN及后期新建的TD基站等一系列的设备代维，后期根据实际情况也可同时考虑跨专业的代维整合实现全事业一体化代维。整合目的是打造代维的金色价值链，从过代维整合，以下六家公司技术管理上具备足够的势力，为公司提供了代维的基本条件。我们建立了区域化、专业化、一体化的各专业的全省统一管理体系，促进各合作伙伴优质资源向我们公司倾斜。同时也帮助优秀的合作伙伴做大做强，实现代维公司与我们公司在文化、目标的融合，最终实现我们公司与代维公司的双赢战略表。
第三方面是精细代维内涵，实施标准管理，代维整个第一阶段的完成，代维公司数量的减少，省公司也更加易于实现对代维公司及生产集中管理，对此，我们公司通过开展精细化、标准化管理，拓展代维管理的内涵，包括以下四方面内容，第一是编制代维教材题库，便于他们开展内部培训，同时建立了全省统一代维提供，并且实施电子化管理，便于后期认证考试电子化的开展。第二建立代维资质认证考试认证上岗制度，代维队员通过我们的初级认证，整个认证全部实现电子化的操作，工作效率非常高。第三实现代维基站标准化指导意见，原来代维手册随着网络的变化已经不适应现有的要求，我们从06年到08年根据要求修订过两次管理办法，新的指导意见统一了全省月、年度的代维考核，将考核得分与代维费用关联更加的动态化，修订了代维资源配置标准以及适应新的维护需求，打通了与省之间沟通的渠道。主要通过每个季度召开全省的代维质量分析会，增强了我们对代维的总体掌控。日常工作中我们也通过地市对代维的通报进行了解，增强省公司对代维公司日常的管理。第四方面是建立代维价格动态调整的制度，随着物价、人工成本的变化会有所波动，之前代维价格在很长一段时间没有太大的变化。对此我们建立了动态的代维价格管理，每年进行核算设定合理的区间。根据实际的情况进行价格调整。
第四是创新代维管理模式，提升管理效益，代维生产模式随着网络规模管理要求变化，同时也由于工作范畴的不断扩大，在全省部分地区原有的一组代维小组独立承担一片区域维护的模式，已经无法满足现在的需求。尤其是目前的日常巡检，故障处理要求无法达到。代维小组独立的工作模式无法提升代维整体的团队工作效率，同时之前的代维管理分布式对生产过程管理过于深入，对于内部管理过多。这样整个工作总量的增多导致代维管理员越来越力不从心，而且导致代维公司对地市公司的代维管理的依赖程度越来越强。这样自身的内部管理能力也会退化，不利于代维公司与我们长足的发展。
我们从两方面来看，首先我们是整合代维公司内部的小组资源，横向融合，创建新型代维小组，原有的代维小阻基站数量没有发生变化，但整个代维区域会缩小，车辆资源利用率会进一步下降，同时网络不断的稳定和成熟，一旦故障减少，高水平代维发挥空间也会减少。通过整合三到四个代维小组，将多个省区域组合成一个大的区域，然后将独立的小组设置为日常巡检组，当不同类型的故障的设备抢修，我们会做2G设备抢修组和TD的抢修组，以及将技术人员水平高的人员成为一个技术支持组。第二点多举措促进代维公司内部管理的提升，从下面这个图可以看出我们地市公司对于代维公司内部管理会逐渐的慢慢退出，更多的是对它整体的一个管理。代维公司主要对总部提出具体内部管理要求，通过一些关键的手段和指标，由分公司共同跟代维公司提升管理。第三，我们一起参加代维训练，增进理解，同时提高对一些看法的认同度。
第五行市基础维护，提升应急能力。有以下四个内容，第一加强分公司维护人员技术能力培养，我们培训分公司一线维护人员的水平，第二不定期组织全省技术专题讨论，第三根据分公司需求组织厂家开展现场培训。第二高度重视基站日常巡检和故障处理，实现分级管理，我们分VVIP、VIP、非VIP三个等级。第三分代维管理员的管理能力，我们每个月会组织分公司之间的代维管理经验的交流。第四提升基站应急处理能力，制定基站出现各种突发事件、大规模传输中断、连续基站中断、基站的盗窃等等应急预案的制定，并组织开展应急演练。在全省范围进行跨区域的应急演练提高对突发实践的处理能力。
第六加强手段建设，提升维护效率，报告以下三点，通过目前的工作阶段，已经建设了三个主要的系统，第一是电子运行维护系统的建设，主要针对日常省市之间的相关工作流程，以电子运行维护系统为基础进行电子化流转。设备告警进行自动派单到代维公司。
第二综合代维管理信息平台的建设，整个代维管理涉及到代维公司、代维人员、设备资源、代维任务、代维生产、GIS管理，代维考核管理等各个环节的各个方面。通过平台建设，代维管理得到大幅度提升，我们对代维公司的掌控力也进一步增强。
第三是综合资源管理系统建设，无线网络的资源是整个资源的主体，通过大同设备厂家的监控平台与综合资源管理接口，各类资源主要资源通过系统自动采集，此外对于所有动态调整的资源均通过系统实现整个生命周期的管理，主要包括入网调整、入库送修等环节。
第七重视技术研究，拓展技术资源。我们具有良好的创新氛围，基站维护更是注重各类技术的研究，每年省公司组织各个分公司开展课题研究，科技创新的课题或者一些QC小组的活动。每年年底进行全省评审以及评奖工作，多年的成果积累和不断推广已经不断融入各项日常工作中，发挥了应有的作用。技术资源方面我们接入了无线接入技术支援体系，各个公司均有人员入选，将研究成果进行评审、推广。此外我们也将基站代维的优秀技术人员统一纳入无线接入的技术资源体系，进一步拓展体系的内涵，统一代维公司之间的互助和经验共享。
第八开展技术创新碱性节能减排，相应公司绿色行动计划，基站维护通过技术创新，积极碱性整个节能减排的号召，主要开展一个小区参数优化，节能参数的设置，通过下行连续发射有限占用BCCH载频、下行功率、最大发生功率等参数的精细化管理，最终设定了一套节能参数设置标准，整体能耗下降了10%左右。第二开展闲时载频，开关电源等的休眠功能研究，这个措施大大降低了闲置设备的能耗。此外我们也将节能减排理念融入日常生产和管理过程中。
第九挖掘资源管理，实现降本增效，无线资源管理是我们公司08年重点关注的工作内容，无线资源管理包括各类资源数据的普查，完整性、准确性得到保障的前提下，基于各类应用的运行，资源管理本身技术含量不是很高，但长期以来重视程度都不是太高。后来一些业务的开展，硬件维修维保的改革，直接影响了维修费用的高低。开展了以下工作，第一点是开展无限资源普查，一次清查历史资源数据，将杂乱无章的资源数据一次整理，录入综合资源管理系统，开展全省的无线资源普查工作，通过第三方统一开展的。力求通过一次清查将一些数据录入系统统一管理，整个工作历时半年之多。
第二，规范新占入网流程，对于所有新入网的基站，由省公司制定流程，以流程流转实现标准化的录入，必须通过这个流程实现，所以保证了各个方面的资料入网完整性。第三开展全省无线资源数据的整治，重点对机房数据完整性，铁塔数据的完整性，基站经纬度、准确度进行整治。
第三开展无线资源数据整治，1、统一配制基本的扫描录入设备，2、统一板卡数据录入综合资管系统，3、完善中板卡管理功能，3、对板卡出入流程进行控制，4、开展载频完整性准确性核查和考核，5、制定合理的板卡管理办法规范日常板卡管理。
硬件维修管理，如果按照新的方式的话，整个硬件维修费用会很高。对此我们也是制订了以下一些措施，首先是我们从内部规范了硬件更换流程，搭建省内的二次确认平台，这样杜绝了之前大家都熟悉的一些无故障的送修指标。第三统一全省送修的时间、方式的基本工作方式的统一。规范了板卡运行和存放的环境，对于物理损伤损害的板卡进行了控制。开展硬件日常的分析，对厂家方面我们也是规范了厂家的维修管理，对厂家的送修及时率、反修及时率进行了指标考核，同时我们也在积极探索第三方硬件维修工作。
第十方面是整合多方资源，发挥协同效益，全省进展维护是多方参与的庞大团队，蕴含资源也相当丰富，包括省公司、代维公司、设备厂家等等，省公司是核心主体，因此如何组合各方面的资源，并使之发挥协同效应是重中之重。主要是前期采用了两个手段，第一是每年根据年度重点工作组织开展活动，07年开始先后开展了机房安全整治、农村网络质量提升、基站引擎故障的处理、无线资源与硬件管理提升、覆盖系统的质量提升等专项工作。通过专项活动和专项工作的开展，进一步明确工作重点，提出工作目标，有效的调动了全省各分公司力量，通过协同工作使之更有供销。第三开展了跨地域的无线网络服务工作地市的实际需求，由省公司整体调度并从全省范围内选择合适人员总结其优秀经验。
基站维护和管理方面，全省一致缺少交流，尤其是管理经验无法得到及时有效的共享，对此我们每用由省公司开展跨地域的无线网络服务活动，根据提前收集被服务地市的需求，由省公司统一调度并选择合适人员总结优秀经验，通过省市组队，前往现场交流服务工作，通过服务活动的开展，所得到的资料也进行全省共享。我们以专项活动形成一个工作热点，集中各类资源的注意力，通过整合多方资源开展跨地域网络服务，加强省市之间，地市地市之间、分公司与设备厂家之间等的交流，产生资源协同的效益！
这是我们自身的总结和反思，我们一直在纠正不适合自己的思路和方法，通过创新调整自己的发展步伐，总结与创新应是基站运维管理中一个永恒的话题。在不同发展阶段，需要不同的工作管理方式，尤其是进入整个3G后，我们公司在运营GSM和TD两张网络的同时进入了全业务发展的时代，工作形势发生了巨大的变化，各类资源迫切需要整合，这也就要求我们更需抓住机遇适时调整与创新，找到一条适合自身发展的路。 
