公司实行了经营承包单元划小核算和自主承包经营，笔者有幸成为众多“小CEO”中的一员，深感“一个好汉也要三个帮”，仅靠自己单打独斗是不行的，必须调动团队员工的积极性。
思维瓶颈得冲破。划小后，个别承包团队成员存在思维老化问题，不能适应新形势要求，对“划小”前景缺乏信心，敷衍、应付工作，缺少主观能动性。针对这一现象，“小CEO”需要将企业的政策贯彻到位，将员工的思想、行为引导到与企业同心、同步上来。通过塑造团队文化，根植“胜则举杯相庆、败必拼死相救”的理念，共筑团队愿景，增强团队的凝聚力。自发开展团队文体活动，如踏青、健身等，增进员工间相互了解。积极参与企业开展的营销活动，在实战中锤炼队伍，鼓舞士气，提升作战能力。
人才限制要不得。划小的团队成员，既有经历过电信辉煌岁月的老同志，也有怀揣着职业理想由后端转型的人才，同时还要延伸手臂将大多数90后的社会营业厅人员纳入虚拟团队，个别员工没有经过系统的培训，无营销技巧，不能适应当下激烈竞争，工作起来散漫、效率不高。“小CEO”可结合当前重点工作，加强业务政策培训，鼓励员工在干中学、在学中干，提升团队整体营销能力。可以根据员工的年龄与性格进行分工，发挥老同志工作经验多的优势，让其梳理目标客户群，做好外呼、客户筛选、活动预热、资料整理等细致性工作；发挥年轻人敢想敢干、有激情有干劲的特征，鼓励其创新销售路径，做好现场炒店、入户营销等工作。通过扬长避短、合理布局，为团队内每位成员搭建平台，“让合适的人干适合的事”，调动每位团队成员的积极性，实现个人职业价值最大化。
考核框架要突破。目前，基于市场压力和企业重点战略目标，考核项目比较多，员工承担的任务、责任多，使个别员工产生了疲软心态和消极情绪，如若经过努力后仍然不可能完成，那么员工的积极性就会大大受挫，配套的绩效考核激励就成了空谈。因此，对于团队内考核目标的设定，要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化”的原则，考核的方式简单明了。做到人人肩上有指标，考核指标“踮踮脚能够着”。在考核时，尽量采取正向激励，即完成某项加分，没完成不扣分，这样更容易激发员工的工作热情，调动员工的积极性。奖惩办法兑现及时，体现考核制度的严肃性。另外，有效的激励是员工动力的源泉，合理地运用激励形式，除了常规的奖金奖励外，还可采取给予通报表扬、荣誉旅游等多种激励形式，有利于形成员工对企业的归属感、认同感。 
