集团公司制定“十三五”战略规划，对中国移动未来五年的发展指明了方向。在发展过程中，出现了新问题，发生了新情况，结合目前宏观形势，河北移动应主动应对通信行业即将产生的新变化。
一、河北移动面临的发展形势
技术快速更新迭代，基础网络投资压力增大。2G到3G经历了十年左右的时间，3G到4G经历了5年左右时间，4G到5G经历了3年左右的时间。代差时间间隔越来越短，极大地压缩了投资回收期，缩短了固定资产折旧摊销时间，直接造成利润和利润率增长压力。加大基础投资势必要压缩营销和管理等费用支出。
联通强势混改，强化了内部管理和跨业融合。一方面通过混改融入大量建设资金用于弥补基础网络建设短板，而且通过强制性削减部门和人员强化了内部管理，长期存在的“两张皮”得到缓解，另外一方面混改后联通极大地增强了与主流互联网企业的业务联系，强化了跨业融合，另外BATJ等也将成为联通的忠诚电商渠道。腾讯王卡+王卡宽带，为联通赢得了大量高流量年轻客户。
行业竞争日趋激烈，跟随式资费策略有待调整。新增客户成本加大，平均新增客户成本持续走高，而且部分营销成本用于“完成KPI指标”，导致发展质量不高。另外降价成为竞争的主要手段，客户资费敏感度和降价预期持续提高。移动主动降价直接降低营收和利润，而跟随式资费策略，让移动处于被动式防御境地，对于保有资费敏感型客户非常不利。目前电信推出了39元不限量套餐，资费竞争更趋激烈。所以相对应，移动的资费策略应有更大的灵活性。否则中国电信这种蚕食式移动份额模式，对于移动恐怕有千里之堤毁于蚁穴的风险。
新业务研发不足，未形成行业引导型业务。从平台到内容，未能成功打造出强势产品，管道化压力持续加大。而且全业务能力依然薄弱，目前单靠资费捆绑、宽带捆绑客户，粘性有限且成本资源投入的持续性不强。虽然通过低价宽带资费获取了大量客户，但是低价资费能持续多久，靠无线补贴固网的模式有待改善。更有BATJ加入运营商竞争后，新业务、新资费以及新概念等业态竞争必然加剧。
面临自身成本压降压力，精打细算能力有待提高。面临5G、NB和宽带等网络建设，以及客户营销费用持续走高、员工待遇多年不涨（不涨实际上就是降薪了，毕竟物价、房价快速上涨）等不利因素，河北移动如果既要保营收，又要保利润，势必要大量压缩管理支出，进一步强化预算管理，提高预算管控能力。运营商本身就是业务引导型企业，管理滞后于业务（例如WAP15元资费套餐），如果大量压缩管理成本，管理漏洞和问题暴发机率增大。
二、进一步优化乡镇营销部管理
中国电信划小承包存在的问题。中国电信的划小承包，每个划小区域都有“CEO”。这种管理模式的初衷是要权责分明，鼓励创新、竞争与进位，有点“家庭联产承包责任制”的意思。但是从现在的情况看，划小承包有权责不清的问题。划小承包更多是考核和指标。划小承包人没能实现人财物与市县公司的无缝对接，承接了指标和考核，没能承包到真正的经营自主权。这种模式下，对于不能即时体现在指标中的基础管理，大家的关注度能有多少，这个是要有个打问号的。
河北移动乡镇营销部的现状。目前河北移动乡镇营销部管理正在推进中，实施过程中有没有类似于中国电信划小承包所遇到的问题，从中可以借鉴什么，从而更好地推进乡镇营销部管理。乡镇营销部与县公司市场部是否为平级设置暂不讨论，单从职能上看，在作为执行单位的县公司增加了一层执行单位。县公司市场部作为执行职能的县级公司的指标分解和资源分配单位，既分配指标又管理自有营业厅，从组织设置上讲，与河北移动以前的隶属于市场部下的区域营销中心有区别，单从职能上讲变化不大。
进一步优化乡镇营销部的启示。指标考核与资源需求更好地匹配才是以上这两种管理的初衷，但是目前看，这种做法是否由需要改善或者改革的余地，需要进行调查研究。
三、从业务引领到管理与业务并重
作为企业，营销、客户、收入和利润肯定是首要任务。但是任何一家伟大的公司，都不仅仅是业务发展的好，其基础管理应该是先进的。
从3G竞争看4G时代的发展趋势。2010年开始，移动系统经历了“巅峰回馈”、“再聚巅峰”等营销活动，与电信和联通的成熟的3G技术+全业务运营相比，中国移动面临3G技术落后并且无宽带牌照等不利局面，移动也只能依靠用钱捆绑客户，增强客户粘性，防止客户流失。各地为了用完预算，为了花钱大动脑筋。相比现在，2010年的3G时代竞争只能算是入门级。从2014年大规模建设4G开始，特别是2016年到2017年，从以前的“撒钱捆绑营销”过渡到“业务融合营销”，移动也到了“勒紧裤腰带”经营的境地，无论是综合管理、市场营销、工程建设还是网络维护都面临成本费用紧张，而且很多地方开始了“寅吃牟粮”搞经营，开始透支过日子。
业务引领型模式下产生的问题。“4G+宽带”时代，客户在增长，数据业务爆发式增长且已经成为拉动收入增长的主要来源。但是面临高建设维护支出、高营销费用支出、高管理成本支出，更重要的是面临以BATJ为代表的主流互联网企业，还有“广电+内容”以及虚拟营运商的围追堵截，当前的既要保收入，保客户增长，维持利润和利润率，又要进行大规模5G+NB建设，单靠节流成本费用压降，仅仅靠唯一做的好的“管道”，改变企业面临的大形势应该是比较困难的，而且技术越发展，运营商管道化的趋势就越迅速。
转变发展模式的启示。但是作为一贯重视业务营销的“业务引领”型企业，在面对强势竞争且无强势竞争产品时，单靠少花钱就实现办大事的目标，是不现实的，而且也是达不到预期的。而且从“业务引领”转变为完全的“管理引领”也不现实，唯一可行的就是精细化管理+精准化营销。抢占技术优势该花的钱不能省，发展客户不该花的钱不能花。特别是现在新增与竞增比持续走高的情形下，营销政策应该首先想到客户发展质量。建设代维进一步增加计划性，营销费用进一步提高预算能力。
四、顺应竞争形势优化组织架构
通信互联网组织架构的主要模式。基础电信运营商是标准的重资产+组织科层化经营模式，与互联网企业的“一点服务全国”，以及轻资产+组织扁平化模式有显著区别。从管理学和组织学的角度，组织架构模式匹配企业的经营模式才是最好的管理模式，就相当于社会形态中的生产力与生产关系相互匹配才能更好地推动社会发展。
优化组织架构的建议。竞争形势日趋复杂化的今天，仅靠固守传统体制，肯定是不合适的。如何优化现有的组织架构，不可能完全照搬互联网企业的模式，但是该如何借鉴学习。我认为实施部分组织的扁平化，比如完全扁平化县级公司，部分扁平化地市级公司，将组织扁平化+科层化的优势发挥到最大。缩小县公司总经理异地任职比例并调整资历较深的县公司总经理回原籍地任职，提高地市级副职的本地化占比，试行地市级公司领导包片考核等。一方面相配套的，增加下级对上级公司的逆向支撑考核，强化上级对下级公司的支撑。另一方面充分发挥人力资源优势，增加科层化与本地协调沟通能力。 
