C114讯 3月23日消息（林想）日前，中国联通正式启动大市场统筹运营组织体系改革，聚焦客户价值经营、品牌塑造与传播、产品创新、全渠道运营、中台、大数据、生态合作、金融等8大能力建设，形成差异化优势。
中国联通表示，此次实施大市场统筹下的运营组织体系改革，是纵深推进混合所有制改革的再突破，是互联网化运营转型的再推进，是中国联通“聚焦创新合作”战略和“五新”联通建设的再深化。
发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力！为了整合市场线资源，中国联通还创新地成立1部2中心更加突出“产品”和“运营”。同时，为了落实此次改革，中国联通推行“大部门制、项目制”等六大措施破解“总部机关化”，原来的36个处室将精简为28个室，减少22.2%；此外，为了提高人才竞争力，中国联通将实行差异化激励，薪酬能多能少。
改革重点：重点解决“三个三”
中国联通表示，集团公司实施大市场统筹下的运营组织体系改革，是纵深推进混合所有制改革的再突破，是互联网化运营转型的再推进，是中国联通“聚焦创新合作”战略和“五新”联通建设的再深化。具体来讲，主要体现在以下三点：
首先，这次改革是中国联通纵深推进混合所有制改革的实际行动。大家都知道，中国联通作为央企混改的先行者，在“混”的任务完成后，“改”的探索始终没有停歇。这次改革，也是希望在企业治理模式、治理结构与治理能力的现代化等方面进一步有所突破。
其次，这次改革是中国联通全面落实“去机关化、去行政化、去层级化”的实际行动。按照中央企业“总部机关化”问题专项整改工作部署，中国联通正在全面梳理总部和各级本部功能定位，优化职能、机构、岗位设置，建立更加符合公司化、市场化的组织运营体系。政企BG改革、大市场统筹改革都是落实这一部署的具体体现。
第三，这次改革是中国联通顺应防控新冠肺炎疫情助力全社会数字化转型变革、打造数字化服务能力的实际行动。当前，电信业正处于新旧动能转换的关键时期。过去以成本驱动的发展模式难以为继，传统业务增长缺乏动力。从行业外来看，加快5G建设发展、防控新冠肺炎疫情带来的数字化转型大潮风起云涌，线上线下一体化、集约化的消费与运营模式成为必然选择。面对新形势、新任务，需要加快推进公司运营模式转变，强化市场和资源的统筹与协同，提高市场前端组织变革的适应性，打造“体验领先、高效运营、良性增长”的数字化服务能力。
中国联通表示，此次改革的主要目标是，聚焦客户价值经营、品牌塑造与传播、产品创新、全渠道运营、中台、大数据、生态合作、金融等8大能力建设，形成差异化优势。此外，中国联通此次运营组织体系改革，重点要解决“三个痛点问题”、化解“三对突出矛盾”、加快“三个转型”。
一是解决“三个痛点问题”，具体来讲，就是通过运营组织体系的调整优化，重点解决“统筹不足”、“产品竞争力不足”、“线上线下割裂”这三个痛点问题；
二是化解“三对突出矛盾”，具体来讲就是化解“增量与存量”、“营销与交付”、“销售与服务”这三对突出矛盾，加强产品与渠道触点间的协同，实现效率的提升；
三是加快“三个转型”，通过上述努力，最终本次改革将以客户为中心，加快产品、渠道、创新三个转型，在转型需求的牵引下，厘清总部管控方式和功能定位、明确统筹内容、强化能力建设以支撑大市场统筹体系建设，有序推进大市场统筹运营体系和组织体系改革工作，建立“匹配转型、责权清晰、协作高效”的组织体系。
整合市场线资源：成立1部2中心
中国联通运营组织体系改革的主要内容是，通过改革建立大市场统筹下的总部、省分、地市及区县四级新型运营体系，按照“统筹”、“产品”、“运营”三大板块，整合市场线资源，让生产关系适应生产力发展。
第一，在总部层面，建立以“1部2中心”为核心的运营组织体系。“1部”，即将市场部作为大市场体系的规划者和资源协调者，负责市场前后端的统筹协调组织。“2中心”，即建立大市场统筹下的“产品中心”、“渠道运营中心”。
第二，在省公司层面，实现“管”、“办”分离。市场营销部负责规则与策略制定、统筹资源等，可设置独立的产品、运营板块；地市公司设营销部，负责客户运营与末梢支撑；区县以末梢生产组织为载体，负责落地执行。
第三，在改革节奏上，实行分阶段推进。由于大市场统筹对现有组织的承载能力、团队的支撑能力、人员的专业能力都提出了新要求，公司将根据现实情况分为两个阶段有序推进。
第一阶段，重点补全大市场统筹职能，迅速提高公众市场产品能力，推进线上线下一体化，打造大统筹全运营的公众市场体系；第二阶段，通过对产品、能力的进一步统筹整合，未来待集约共享、赋能渠道条件成熟后，建立“市场部+公众BG”市场与运营解耦模式。
毫无疑问，从这次改革的最本质内容来看，电商的作用不仅不会削弱，而且会进一步增强。过去，电商可能作为公司的一个部门而单独存在，或者代表一类产品，或者代表一类渠道。这次改革后，全公司上下都将进一步按照互联网化的方式运作，推进整体性的数字化转型，实现线上线下的一体化融合。
大市场统筹组织体系下的市场部，未来其主要职责是负责集团营销模式的建立，并尽快转型成为公司运营发展中的“新六者”：
一是在战略上，要做大市场体系的规划者；二是在协同上，要做大市场资源的协调者；三是在执行和变革上，要做领先营销模式的打造者；四是在担当上，要做互联网化运营的驱动者；五是在品牌上，要做智慧品牌的创造者；六是在合作上，要做生态合作的构建者。
大市场组织体系下的产品中心，将整合市场、电子商务相关业务，负责产品的统筹管理研发，落实产品全生命周期管理，加快推动产品转型。
大市场组织体系下的渠道运营中心，将整合实体渠道、电子商务相关业务，负责产品在各类触点的销售，以实现增量与存量、销售与服务、营销与交付、产品与触点之间的高效运营协同。
破解“总部机关化”：六大实践提高内生活力
中国联通是电信体制改革的产物，改革是企业成长壮大的主旋律。毫无疑问，本次改革离不开公司上下、广大干部员工的理解与支持。中国联通强调，公司上下全体干部员工必须增强政治意识，提高政治站位，强化政治担当。必须从讲政治高度，清醒认识中国联通大市场统筹运营组织体系改革的重要意义。
2019年7月22日，中央巡视组对中国联通党组巡视反馈意见中明确指出，中国联通存在“混合所有制机制优势发挥不充分”“新机制尚未完全形成”等体制机制问题。同时，中央巡视组指出了央企普遍存在的“总部机关化”等“四化”问题，要求进行专项整改。
中国联通把大市场统筹改革作为破解“总部机关化”这一问题的切入口，按照“去机关化、去行政化、去层级化”的具体要求，坚决破除“官本位”思想，持续推动企业从“政府型管理、行政化运作”向“企业型管理、市场化运作”转变，增强企业的内生活力和发展动力，为实现高质量发展提供有力保障。
“去机关化、去行政化、去层级化”的核心要义是要聚焦企业内部存在的突出问题，坚持市场化方向，不断深化内部改革，建立更加市场化的体制机制，从而解决定位不清晰，职能错位、越位，机构臃肿、人员众多，管理链条长、横向协同差、办事效率低等问题，进一步增强内生活力和发展动力，确保公司实现质量更高、效益更好的发展。
在本次大市场统筹运营组织体系改革的实践中，具体的变革体现在以下几个方面：
一是清晰各级市场组织定位。基于总部管控模式，从战略管控和运营指挥两个方面，明确大市场统筹功能目标，建立大市场统筹下的总部、省分、地市及区县四级运营组织体系，按照统筹、产品、渠道运营三大职能，整合市场线资源、优化组织机构、理顺职责界面。
二是实施机构精简合并。推行“大部门制、项目制”。一方面，将职能相近、关联度大的处室进行合并，减少“处室墙”。另一方面，为补全大市场统筹职能，迅速提高公众市场产品能力，新增了部分内设机构。名称上，不再有“处”的字样，由原来的36个处室精简为28个室，减少22.2%。
三是探索建立部门负责人领导下的总监负责制。处室经理改为“总监”，总监对所属的专业及团队负责，打破“科层制”，建立“短流程、宽层级、扁平化”汇报机制，明确授放权机制，减少管理链条，提高运营及决策效率。
四是实行产品经理、渠道经理和项目经理负责制。建立产品经理与渠道经理的协同机制，通过流程、考核等优化调整，建立连带责任体系、业绩双背，确保前后端目标一致、利益趋同、责任共担。推行项目制运作管理方式，探索破除层级、破除资历选拔项目经理，实施团队自由组队、成果客观评价和薪酬分配授权。
五是强化市场化资源配置机制。以客户为中心，建立以市场牵引后台资源的协同保障机制，强化IT共享，创新网络服务模式，由市场决定资源配置。
六是完善人才队伍建设的配套保障机制。通过培养、评价、选拔、考核、激励等一系列机制建设，打造一批“素质优良、能力突出、凝聚力强、富有活力”的市场前端人才队伍。
三大措施落地：差异化激励激活人才体系
人才是第一资源！中国联通强调，这次运营组织体系改革，人力资源配套保障侧要重点解决三个问题：在绩效管理方面，要解决绩效目标分解不够有效，绩效过程管理和辅导沟通缺位的问题；在薪酬分配方面，要解决绩效工资分配与员工个人职级高低相关性强，与岗位价值和业绩贡献相关性弱的问题；在能力发展方面，要解决适应业务转型要求的人才不足、人才能力需要提升的问题。
为顺应大市场统筹运营组织体系变革对人力资源管理机制提出的变革要求，中国联通在混改后人力资源体系机制改革持续深化的基础上，以国务院国资委三项制度改革专项行动要求为基本遵循，在“岗位价值、项目运作、绩效管理、薪酬激励”四个方向持续发力，以更强的政治担当、更高的工作标准、更实的工作举措，推进改革向深处走、向实处走。
一是回归岗位价值，岗级职级分离。明确岗位设置，清晰岗位职责，实施岗位评估，促进岗位价值回归；拓展岗级带宽上限，为优秀员工拓展晋升空间；将体现岗位价值的岗级与员工个人职级进行分离，员工绩效工资与岗位价值、任务完成情况挂钩，按劳分配、按绩取酬，员工固定工资与个人职级挂钩，依据能力和业绩等动态管理。
二是推行项目制运作，管理灵活弹性。大力推行跨实体组织、横向贯穿协同的项目制运作机制。探索破除层级、破除资历选拔项目经理，实施团队自由组队、成果客观评价、薪酬分配100%授权。
三是强化绩效管理，客观评价贡献。有效分解组织到岗位的绩效目标，加强绩效过程闭环管理，提升团队管理者的绩效辅导能力，加强绩效结果刚性应用等。同时，客观评价员工价值贡献，作为薪酬能多能少、职位能上能下、人员能进能出的重要基础。
四是实行差异化激励，薪酬能多能少。“多劳多得”体现在内部薪酬分配的差异化上，要突出薪酬分配的业绩导向，强化薪酬分配与员工业绩贡献之间的匹配关系，针对不同业务模式下的员工价值创造特点，实施差异化的绩效评价方式和差异化的薪酬组合激励方式；坚持增量收益分享，加大薪酬分配向划小单元和项目团队的授权力度，合理拉开内部薪酬分配差距；薪酬分配向关键岗位、紧缺急需中高端人才倾斜，并推动关键人才薪酬逐步与外部薪酬水平接轨。
大市场业务和运营模式转型，对人才结构优化和人才能力培养等方方面面都提出了挑战。中国联通推出了三大措施激发员工热情。
“功以才成，业由才广”。中国联通将本着聚天下英才而用之的原则，坚定不移地推进人才发展体制机制改革，最大程度激发广大员工创新创业激情，为大市场业务和运营模式转型积蓄强大力量。
一要向人才队伍要数量，提供人才政策、人才数量硬供给。在新的业务模式下，首先需要建设数量充足、能力过硬的产品经理、渠道经理、复合型人才等人才队伍。要制定转型人才队伍建设规划，明确数量和质量建设目标。
二要向人才队伍要质量，形成人才转型、人才培养强机制。根据配套业务转型需要，制定相应人才队伍的建设方案，形成落地举措，加速关键人才培养，推进人才结构转型。
三要为人才队伍求发展，实现能力提升、晋升发展良性循环。设置清晰转型能力标准，有针对性地制定课程体系和针对性培养计划，实施内外部认证相结合的能力评估，并将能力评估与员工晋升发展对接。同时，建立内部导师制，大力推行网络在线培训，鼓励员工苦练岗位本领，随时随地自我赋能。
