12年，是中国传统的一个生肖轮回。
但对于思科董事长约翰·钱伯斯(John Chambers)而言，他的这个轮回是24年。
1993年，在加盟思科两年之后，钱伯斯进入了思科董事会；昨天，思科对外宣布，公司执行董事长钱伯斯今年12月任职期满后，将不再参加董事会竞选。
在过去的整整24年时间中，思科从一家充满浪漫色彩的创业公司成长为全球最大的网络设备厂商之一，而在这个过程中，钱伯斯可谓是功不可没，既能力挽狂澜于既倒，也能审时度势再上新台阶。
他不但赢得了员工、用户、产业和资本市场的广泛认可，更赢得了竞争对手的尊敬。同为“教父级”企业家的华为CEO任正非曾说，“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听髙级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？”
时势造英雄
1991年，钱伯斯以副总裁的身份加入思科，4年后的1995正式从莫里奇手中接过了CEO的权杖，开始全面领导思科。
“时势造英雄”，互联网时代开始了。1996年，美国制定了NGI计划，建设“信息高速公路”，支持互联网技术的研究，全球其他国家也开始了高速互联网研究，互联网迅速的普及。
面对着疯狂膨胀的市场和高速发展的互联网，结合在IBM和王安电脑公司的经历，钱伯斯制定了思科独特的发展道路：走客户导向路线，而不是技术路线。
为了满足客户的需求，钱伯斯用收购推动思科发展，疯狂收购以满足客户需要，把思科从一个销售单一路由器的小公司变成了一个提供完全解决方案的巨头。
同时，钱伯斯还建立了思科的十二点企业文化。在钱伯斯的带领下，思科在短短的几年间迅速壮大，一度成为世界上市值最高的公司，与微软、英特尔并称为“三巨头”。
互联网泡沫
2000年，互联网泡沫崩溃，互联网经济陷入一片黑暗，股票下滑，网络公司大量倒闭。
面对危机的思科开始解决危机中暴露出来的问题。首先，思科调整了自己的发展战略，从“四轮驱动”战略调整为产品“突破”战略，迅速收缩产品线，集中资源打造核心产品和能力；
第二，调整组织结构，将多事业部制调整为基于技术部的工程结构和市场推进结构，加强集权程度，消除内部消耗，关注高增长业务和市场；
第三，重新定义供应链，削减大量供应商，精简经销商和代理商；第四，苦练内功，加强员工培训和IT架构的建设。这些举措帮助思科摆脱了危机，重新回到了行业领袖的位置。
重建网络帝国
虽然通过产品“突破”战略从危机中走了出来，但是刚刚恢复的思科却又不得不面对大批强大的竞争对手的冲击。
网络泡沫后，思科先后进入了企业电话系统、针对个人用户的网络及电话设备，以及为电信运营商提供价值不菲的路由器。
然而，在各个细分市场中，竞争对手都具有很强的竞争力，他们在思科漫长的产品线上攻击思科。为了维持优势，转变竞争态势，思科开始转变竞争方式，变零散的大面积竞争为向客户提供一个融入了多种综合性创新技术的基础平台。
同时，鉴于传统市场已经成熟，竞争强度太大，思科开始凭借IP路由器和IP交换机开拓“蓝海”市场。针对不同的市场，思科不断培养着细分市场的新产品和竞争能力，通过收购和长期投资形成了与竞争对手抗衡的产品和能力。
思科的上帝
经历了IBM和王安电脑公司失败的钱伯斯认为，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离客户，另一个是远离员工。”
所以在他执掌思科公司之后狠抓客户和市场，极力强调客户服务意识。为了将客户至上这个观点深入扎根在思科的文化当中，钱伯斯身体力行，成为思科的客户服务模范先生。
担任CEO后的第一次董事会，钱伯斯迟到了20分钟，因为他在电话中为一个客户排忧解难；10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要的客户的销售情况，并迅速处理麻烦。
不仅身体力行，钱伯斯还要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要在客户中做广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。
如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的资金里面毫不留情地拿掉一大笔。就是如此简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量。1996年表示完全满意的客户比例就从1995年的81%大幅提升到85%。在思科每一个员工的胸牌上，你都能看到一个下一年度客户满意度需要达到的指标。对于思科的员工来说，这是比完成销售额还要重要的事情。 
