1987年成立于深圳的华为，当时只是一家小的销售代理，发展至2018年，华为全年的全球销售收入首超千亿美元，2018年度华为手机（含荣耀）全球发货量突破2亿，稳居全球前三。
在公司迅猛发展的同时，华为的员工数也一直在持续增长。根据华为最新发布的年度可持续发展报告，截至2018年底，其全球员工总数18.8万人；其中，在海外聘用的员工总数超过2.8万人。
今年7月，华为创始人任正非在接受外媒采访时刷新了员工人数，他表示，“因为要做版本切换磨合，需要增加工程师”，华为员工人数从18.8万人扩展到19.4万人。
那么多的员工，华为是如何解决管理问题的？如何才能发挥员工的最大能效？
近日，蓝血研究发布了任正非的管理方法，主要有以下重点：一是要不要培养员工的主人翁精神？二是员工满意度对企业来说重不重要？
首先是关于主人翁精神，任正非谈到：“我讲过员工多一点打工意识，少一点主人翁心态，是少一点，而不是一点不讲。如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退，既然是主人，为什么会被辞退，所以你是处在打工地位。真正的主人是你母亲，她什么都管，尽管她自己的事没干好，你不会辞退她，这才是真正的主人。我讲的核心是，员工要受约束。我们可以做主人，但要先把本职工作做好，否则主人也做不了。”
其次，员工满意度对企业来说重不重要？
任正非表示，员工都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。
以下是全文：
今天借华为的事例来看两个管理问题：一是要不要培养员工的主人翁精神？二是员工满意度对企业来说重不重要？
1
我们平常理解“主人翁”的概念是当家作主，“企业兴亡，匹夫有责”。
《华为基本法》第六十三条做出的明确界定是：“我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。”
华为《致新员工书》里面有一段话：“要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。”
据传，一名北大学生刚被招进华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”，最后任正非批复是：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
任正非在一次讲话中说：“我讲过员工多一点打工意识，少一点主人翁心态，是少一点，而不是一点不讲。如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退，既然是主人，为什么会被辞退，所以你是处在打工地位。真正的主人是你母亲，她什么都管，尽管她自己的事没干好，你不会辞退她，这才是真正的主人。我讲的核心是，员工要受约束。我们可以做主人，但要先把本职工作做好，否则主人也做不了。”
可见，不立足于本职工作和价值贡献的所谓“主人翁精神”，华为是不鼓励的。
2011年3月，日本东北部突然发生９级大地震，并引发严重的核泄漏危机，在危机时刻，基于“保证客户的基础通讯网络正常”的使命，华为员工没有撤离。有一些员工家属要求与任正非对话，呼吁公司调整政策，把员工从危险区域撤回来。任正非是这样回复的：
“我司已为全人类的20%提供了通信服务，网络要求任何时候，任何情况下不间断，在这么宽广的地域范围内，随时都会有瘟疫、战争、地震、海啸……发生，因此，员工在选择工作岗位时应与家人一同商量好，做好风险的控制与管理，不要有侥幸心理。华为，并不意味着就是高工资，高工资意味着高责任。我们的职业操守是维护网络的稳定，这是与其他行业所不同的，豆腐、油条店可以随时关掉，我们永远不能。……作为老板，不守住这个原则，我对不起企业。作为家人，你们这样要求也是合情合理的。你们可以去要求你们的亲人从危险地区撤回来，但是，你不能要求公司为此而改变政策。公司应该把危险时刻坚守岗位的人提到更重要的位置，给他们涨薪、升职。这就是华为公司的价值观，这是我们必须坚守的原则。”
“真正的主人是你母亲”，但母亲经常会凌驾于规则之上，企业不是这样的“母亲”。
针对主人翁精神泛滥的情况，任正非感叹说：“所以我建议从现在开始，员工们都少一些主人翁意识，我说的少一点，是针对一部分员工说的，他们的主人翁精神太强，进入公司后事事关心，但自己的本职工作做得不好，突然被主管调整，心里想不通，我这么爱公司，关心公司，这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确定的。”
2
心声社区是华为的罗马广场，华为历来重视员工的投诉和吐槽。曾有人发了一篇题为《华为公司到底在咸鱼上淘了多少二手的鼠标和键盘》的文章。针对文章曝光的“二手鼠标键盘事件”，任正非亲自签发了文件，并写下按语说：“木匠要斧子好、刨子好；石匠要锤子好、戳子好；工具不好累死人。现代社会了，为什么还在用鲁班师傅的方法？我们是正规军，为什么还要民兵带红缨枪来参加现代化战争？有关部门要反思上网，解答问题。”
但这不代表华为态度的全部，华为内部经常会有人投诉食堂伙食差、定价高、服务不到位等。华为轮值CEO徐直军针对此写了一篇文章《告研发员工书》，文章批评部分研发人员“葛朗台式的人在公司是没有发展前途的”，建议一些为民请命的主管“不要随便把矛盾转移出去，要学会管理员工的心理预期。甚至可以去帮厨三个月”。
《告研发员工书》比较短，全文如下：
『公司研发是成功中的要素，不是唯一的要素。公司的成功是各种综合因素构成的，研发人员也不是天之骄子，不能要求别的部门对你过度的服务。
公司研发人员的收入，支撑在食堂享受较好的膳食是没问题的，但总有部分员工通过各种渠道在抱怨公司各基地食堂的菜价太高（我们的月平均标准为350元）。且有部分干部也在为民请愿。
我们希望改变这种现状，员工已经是大人了，应该可以自己生活，可以不选择购买公司的行政服务；为民请命的干部不成熟，可以抽调去帮厨三个月，以去实践他的建议，直到实现再回到研发岗位。
我们研发人员不要做葛朗台式的入物，一个连自己每天的基本生活都不愿花钱保障的人，对别人服务百般挑剔的人，怎么会有人喜欢。
由于华为虚幻的光环，社会上有些女孩子盲目的喜欢我们的研发人员，她们真的了解吗？试问，与连自己的伙食费都舍不得花的人在一起生活，你会幸福吗？那种对别人的服务百般挑剔的人，你受得了吗？不会挑剔你吗？不把你折磨死才怪呢。
一个对生活斤斤计较的人，怎么能确保高效工作呢？葛朗台式的人在公司是没有发展前途的。我们正确的做法是努力工作，增加收入，改善生活。同时也要理解为你服务的人，也要生活下去，不是你一人生活好，而不顾及别人。我们的研发人员要学会感恩，感谢为你服务的人。干部也不要随便把矛盾转移出去，学会管理员工的心理预期。你去帮厨的这三个月，暂不降低你工资，做不好再考虑。』
任正非也做了批示，说：“你们都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。”
任正非说：“我们希望员工像Google员工一样快乐，但不能推广Google的模式，我们要按市场经济模式。Google的这种乌托邦式的后勤，能走多久？！员工的收入货币化，供应也应市场化。因为我们的员工遍布全世界，如何能保证每个员工都快乐？唯一能保证的是货币化，钱分给员工，由他自己支付。……我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的，只提供基本保障，规则就是市场货币化。”
一切胜利都是价值观的胜利！脱离于“以客户为中心”、“以奋斗者为本”的主人翁精神和员工满意度，都将是水上浮萍。 
