评价运营商企业转型成败的一个重要指标就是收入能否实现持续增长。对电信运营商而言，如何实现企业持续增长？持续增长的瓶颈在哪里？
近几年，通过分析运营商业务收入增长数据可以发现，运营商收入增速总体由两位数增长变为个位数增长，增速放缓。2014年收入增长跌入低谷，联通更是出现负增长，中国电信、中国移动收入分别仅增长0.9%和1.8%。自2014年以后，运营商收入实现“V”型反转，截止到2018年上半年，中国电信、中国移动收入增长率分别达到4.7%和2.9%，2018年中国联通收入增长5.9%，利润同比增幅高达458%。
运营商收入增长最主要靠流量拉动，中国移动2017年手机上网流量对总营收增长的贡献率达到164.5%，无线上网流量收入占比达到54.6%；中国电信流量收入对总营收增长的贡献率达到162%；中国联通移动数据流量对总营收增长的贡献率达到180.9%。如今，大流量套餐逐步普及，基础电信业务日趋饱和，随着流量红利的逐步消失，提速降费持续推进，新兴业务如果不能取得突破，运营商收入持续增长会面临更大压力。
新业务发展不理想
从新兴业务总体来看，新兴业务收入占比较低。从2017年三大运营商年报显示，中国移动2017年应用及信息服务收入占比只有9.1%，较上年仅净增0.7个百分点；中国电信新兴业务收入（不含流量收入）占比仅为12.3%，仅比上年净增0.95个百分点。从这些数据我们不难看出，运营商扣除流量外新兴业务收入占比较低，发展并不理想。
物联网等新兴业务用户规模与收入不匹配。2017年，中国移动的物联网连接数达到2.29亿，收入为55.36亿元，占总收入的比例仅为0.82%；中国电信2017年物联网连接数达到4430万，占总收入的比例仅为0.3%左右；中国联通2017年物联网连接数超过7000万，但物联网收入仅为14.1亿元，仅占全年总收入的0.56%。三大运营商物联网业务收入占总收入的比例均在1%以内，物联网连接数发展与收入规模严重不匹配，说明运营商物联网业务发展处于价值链低端，也进一步说明运营商在新兴业务发展模式、盈利模式等方面仍需要进一步创新。
移动互联网业务发展不温不火。2009年1月，3G牌照正式发放，标志着我国由互联网时代进入移动互联网时代，运营商面向消费者推出移动视频、阅读、游戏、应用商店、移动支付、即时通信等众多产品。可以说中国移动在业界也是较早推出飞信这一即时通信产品，比微信还早3年，在飞信发展鼎盛期，其注册用户数接近5亿，活跃用户数达到1亿，但是由于中国移动担心飞信发展对短信业务替代从而没有加大飞信业务创新和发展力度，从而使中国移动错失在即时通信市场一绝骑尘的良机。如今，微信大放异彩，飞信不可能再有更好的发展。同样，中国电信的易信用户最高达到1亿户，如今，易信用户活跃度低了，易信也因此一蹶不振。移动支付是运营商大力拓展的新兴业务，包括中国电信翼支付、中国联通沃支付、中国移动和包，而在第三方支付市场，微信支付、支付宝占领超过90%的市场份额，运营商在移动支付领域难有更大的作为。移动互联网市场存在“两家法则”，对于广大消费者来说，在心中已经存在对市场领先者的偏好，对于运营商来说，面向广大消费者市场，新兴业务发展要取得成功可是难上加难。
互联网公司、新创企业发展如火如荼，与运营商形成强烈的反差。以BAT为代表的互联网公司，通过资本经营、组织架构调整、强化技术创新、打造创新创业平台等手段，积极培育新的增长点，构建了强大的商业生态。近几年来，国家大力推动“大众创业、万众创新”，新创公司如雨后春笋般拔地而起，涌现出滴滴出行、拼多多、美团点评、今日头条、微众银行、春雨医生、房多多、饿了么等众多成功的新创公司。然而，运营商在创新创业的大潮中尚谈不上十分成功，在科技部公布的2017年100家独角兽名单中更是难觅运营商的影子。
近几年来，面临移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能的快速发展，运营商大力拓展新兴业务，在战略、网络、技术创新、商业模式、机制体制、人才队伍建设等方面积极创新，但从促进企业持续增长来看，新兴业务发展并不理想。
新业务为何发展欠佳
从互联网到移动互联网，从移动互联网到智能万物互联，电信运营商面临的机遇不可谓不多，政策风口、“互联网+”风口、“双创”风口、经济转型升级风口……但运营商新兴业务发展不够理想，最直接的原因就是缺少好产品，缺少具有影响力的平台，缺乏商业模式创新。其背后深层次原因到底是什么？有些人则认为，运营商只适合做管道、做连接，缺乏互联网基因，出现这一结果也是必然的。笔者认为，面对一波接一波的市场机遇，电信运营新兴业务发展不够理想应该更多地深挖内部原因。
首先是盲目跟风。盲目跟风主要表现在两个方面：一是市场什么热就做什么。移动互联网时代，可以说市场什么热就做什么，运营商纷纷推出应用商店、即时通信、移动视频、移动支付、电子商务等等，花大力气进行投入，但结果却不尽如人意。二是在具体做法上的模仿。首先是对标BAT等互联网公司，积极模仿它们好的做法，更有甚者是电信运营商之间的模仿跟进也十分普遍，如中国移动采用基地模式后，中国电信、中国联通纷纷跟进；又如中国电信率先成立天翼物联网产业联盟和智慧家庭产业联盟，中国移动、中国联通也纷纷跟进。跟风说明运营商缺乏战略定力，存在战略迷失。正所谓“一直在模仿，从来未超越。”
其次，长期形成固有经营管理模式没有彻底改变。面对互联网迅猛发展和冲击，都知道要改变，拥抱互联网。但在实践中，长期形成的经营管理模式具有很强的惯性，一下子难以改变。主要表现在：用过去的经验和传统的优势拓展新兴市场，从而使企业错失互联网、移动互联网大好机遇；习惯做甲方，过分依赖合作伙伴，自主创新能力不足；在推进划小承包方面，授权不够有力，不利于调动各级经营主体的积极性、主动性和创造性；经营管理简单应用KPI这一工具，压得基层单位和员工喘不过气来；企业“重硬轻软”现象普遍存在，不注重执行效果；考核激励缺乏创新，激励力度不够，企业尚存在不公平现象；企业尚未形成尊重人才、爱惜人才、关心人才的氛围，缺乏鼓励创新、宽容失败的企业文化，员工创新活力不足。
最后，缺乏适应企业转型升级的专业人才队伍。目前，运营商的人才队伍结构明显不适应企业转型发展的需要，优秀人才留不住，领军人才、高端人才、创新人才、高级管理人才不足，无法支撑企业转型发展和新兴业务拓展。
综上，无论是从基因、思维，还是企业管理、考核、模式上，运营商有太多的问题一时半刻还难以解决，这是制约运营商转型和实现持续高质量发展的最大瓶颈。 
