这是一个人人都在谈论数字化转型的时代，以客户体验为导向的数字化业务，最大的不同就在于其本身的“不确定性”。正如华为所提出的“ROADS”理论，客户需求已呈现出实时，按需定制，全在线，自助服务，社交分享的特点，这也意味着数字化业务必将是多元化、敏捷化、强交互性的。要开发运营这样的业务，不仅需要好的创意，更需要强大的资源支撑。
过去，为了实现业务的高效支撑，企业内部采取专向对接的“专线”模式，围绕具体业务配备相应支撑资源，但随着业务种类的增多和业务量的持续增长，“专线”模式逐渐成为资源流通的隔阂，员工有好的想法却难以争取到好的资源。对此，以打造基础、开放的资源池，支撑产品差异化创新为理念的“公线”模式开始萌芽。
一、新知描述
天生具有创新基因的互联网企业一直是数字化转型的先行者，作为其中的佼佼者，阿里巴巴在组织架构转型中率先做出了示范。2015年底，阿里发出内部信，宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，形成“小前台，大中台”的组织和业务体制。
中台大而全，前台小而敏。阿里此次设立了中台事业群，并下辖搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部，形成了集IT支撑、数据服务等各项支撑服务于一体的中台体系，为阿里集团前端业务实现快速升级提供强有力保障和支撑。在“大中台”的支撑下，业务部门则显得轻巧敏捷，原本的业务事业群打破树状结构，形成更加扁平化的团队式发展，如阿里电商事业群分拆为一批“业务小前台”，并在天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务中实施“班委会”集体负责制度，由业务骨干负责担当，形成快速决策。
与组织架构对应的便是权责制度的调整，中台架构强大，但使用权限却是开放的，前台有业务需求可申请调用中层资源；前台体量精简，但决策却是自主的，至此便在组织内部形成公共资源丰富，业务创新灵活的“公线模式”。
扁平化一直是互联网公司的标签，其内部的组织架构向来被外界所称赞和效仿的。而阿里此次的调整，聚大量资源于中台，分拆舰队在前台，乍看，更像是内部部门的再聚拢，为何会出现这种变化？
业务量激增，增大横向协作的困难。以往互联网公司的扁平化更多的体现在纵向的高效流通，员工的声音能够直达上层，基于所属业务的创新十分高效。而随着公司的壮大，部门越来越多，分工也越加精细。倘若员工想要创新，需要协调研发，产品及运营等多个部门，沟通成本过高，尤其是跨业务板块的创新，这种现象会更加明显。
资源隔离，整合困难。IT支撑是数字化业务开展的基石，但面临创新与效率两难的局面，满足业务端的差异化需求却无法带动整体IT运作效率的提高，内部IT的整体升级又无法完全满足业务端需求。这主要是由于，IT为业务端的差异化需求构建了定制化的最佳解决方案，在现有系统上创造了复杂的个性化模块，但业务的隔离导致IT资源对接不畅，资源分散，使系统的升级和架构的改善变得更加困难。
分工精细，不利于员工创新。数字化时代，IT的核心价值不在支撑，而在于以更加精细、科学的方式驱动业务创新。然而，当IT人员的工作将变得繁重却简单，他们的工作更多是满足需求而非创造需求，极易陷入与业务端需求的频繁沟通和重复性开发中，长此以往，IT将会逐渐沦为支撑，无法形成业务创新的驱动。
“大中台、小前台”的理念，便是要将IT支撑资源聚合，以“公线”形式形成内部资源池；同时给予业务端充分的决策权，可自行在中台资源池申调资源进行差异化组合创新，此举更是像是从组织的扁平化延伸至职能的扁平化。
二、新知点评
“公线”模式最大的特征，在于将原本定制化的方案转变为具有普适性、标准化的能力模块，供业务部门自行组装，进行差异化设计。面对批量化的个性化业务，可实现资源的快速到位和决策的快速执行。但每一次组织变革的背后，都需要配备相应的权责和制度，而这恰恰也是最容易衍生风险的地方。
是技术为先，还是产品为先？KPI文化盛行时期，业务部门话语权最重，中层的支撑资源需要满足业务部门的需求。一旦中层强大起来，业务与技术之间的平衡被打破。以技术为先，做出的产品是先进的但不一定服务客户需求，以产品为先，确实是满足了客户需求，但存在技术落后的风险。
前台的想法天马星空怎么办？中层资源的调用从审批转为申请，确实会加速产品的更新迭代速度，但这实际上也给予了业务部门很大的试错空间，随着试错成本的降低，前台容易对新业务可行性的评估放松警惕，中台资源沦为试验场的风险增大。
中台资源支撑不足怎么办？一旦撤销专向对接，中台的支撑力是需要源源不断的创新来维持的，这对于中台的技术和管理能力都提出了新的要求。因为一旦前台的业务需求无法在中台得到满足，势必会向中台借调资源，长此以往又会将中台资源分散化。
为了缓解上述风险，前台与中台的关系将从配合转为合作。配合是一方主导，合作则是双方共赢。前台从中台获取资源，以实现业务创新；中台需要依托前台的业务创新实现各项能力模块的再组合，以内化为自身能力。既是合作，双方的行为就需要规范，避免出现任何越距的要求，这就需要从组织定位、人力配备上进行同步改造。
从组织定位的角度上，中台定位于能力平台，前台定位于业务前锋，对于业务创意的决策，由前台自行制定，而业务执行则需要中台评估；中台对外是统一整体，但对内还需要基于业务线条纵向划分，为重点业务开辟单独的支撑渠道，保证其高效运营。
从人员配备的角度，需扩大复合型人才的储备。中台要评估业务，必须脱离技术的单一视角；前台要申请资源，必须充分考虑技术的可行性。未来，无论是中台还是前台，对于技术和业务的复合型人才的需求将大幅上涨。
结语：
业务的快速迭代，需要中层资源的强大支撑。阿里的“大中台、小前台”所折射出的“公线”模式理念，是对批量化开展定制业务的追求。过去，以对接专项业务需求的支撑方式，在指数级增长的业务量面前，显得疲惫不堪；如今，集支撑资源于一体，实现各个能力模块的集中调用，支撑资源的运作效率将有望大幅提升。 
